雷軍:小米真正學習的是同仁堂、海底撈、沃爾瑪、好市多

小米創辦人雷軍。

近期,雷軍在聯想內部作了一次演講,雷軍稱,在創辦小米之前,聯想的東西就已經在他的DNA裡了。做小米的時候,他真正學習的是這幾家公司:同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

根據鈦媒體報導,我們像同仁堂一樣做產品,貨真價實,有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西,如果做得不好,請大家原諒,因為我們也只幹了三年,還需要時間。這裡爆個料,我們下一代產品還會進一大步。智慧手機的競爭,是全球最激烈的競爭,這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比,要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值,假如我比蘋果好,我應該值8000億美元吧,所以我肯定不如蘋果,就不要比了。

我們五年之內,不談超過蘋果。當你了解的越多,你敬畏的就越多,但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。第二點,向海底撈學用戶服務,做超預期的口碑。今天的時間很短,就不展開講了。第三點,向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商,是實業的,涉及到實業,我覺得還是效率致勝。當然,提高效率有兩種方式,一種是柳傳志先生講的擰毛巾,我也很認同,不過我用的是另外一種,模式優化——把中間渠道、零售店全部幹掉,少做事,用最聰明的人簡化流程。以下是演講全文:

尊敬的朱立南總裁,尊敬的各位CEO:

非常感謝大家給我這麼一個機會,讓我來分享我的一些想法。首先我想談談我跟聯想的淵源。朱立南是我的老領導、老大哥,17年前,他代表聯想集團投資了金山軟體,成為第一大股東,而當時我是金山的CEO。後來我組建的卓越網,也成為君聯投資的第一個案子。所以,我跟聯想的感情是非常深厚的。

我和大家一樣,對我們聯想的大家長柳傳志先生崇拜得不行。我相信大家加入聯想大家庭,也會從這裡面感受到很多東西。聯想這家公司,對我個人成長和發展的幫助是最大的,柳傳志先生也給了我很多人生的啟發。下面,我想跟大家分享我創辦小米之前的一些思考。

向同仁堂學習:做產品要真材實料,還要有信仰

柳傳志當年推薦過一本書,叫《基業長青》,是關於如何創辦百年企業的。於是我就問自己,怎麼辦一個百年企業呢?我首先想的是,在大陸,誰做到了百年。我第一個想到的是同仁堂。在研究同仁堂的時候,我發現同仁堂最重要的是其司訓:『品味雖貴必不敢減物力,炮製雖繁必不敢省人工』,意即做產品,材料即便貴也要用最好的,過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說,要真材實料。設想一下,假如大家都這麼做,那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎?

但這個事說起來簡單,做起來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話:『修合無人見,存心有天知。』你做的一切,只有你自己的良心和老天知道。這一句話,是關於怎麼保證第一句話被執行的。這讓我很受震動。我就在想,為什麼我們改革開放30多年來,大陸在全球的觀念裡,就是生產劣質產品的地方呢?有時候大家開玩笑說,我們大陸人太聰明。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料,才讓大家有這樣的印象。如果我們想基業長青,那就得真材實料,而要想堅持下去,就要把真材實料變成信仰。

我認為要基業長青,就要做到兩條:第一真材實料,第二對得起良心。當我想到這兒以後,我又問,有沒有千年企業呢?其實有,宗教。宗教其實就是信仰。所以說不管是多少年,想辦成一個持續永恆的事業,就得有理念,並且要把這種理念變成信仰。思考過這個以後,我幹小米時就想走一條不同的路:我們做產品的材料,要全部用全球最好的。誇張地說,我們『只買貴的,不買對的』,貴的肯定是有道理的。對於一個從零創辦的公司而言,這是非常不容易的,因為這意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了,處理器用高通,螢幕是夏普,最後組裝也找全球最大的平台——富士康。

做到這一點後,我們還有一個問題,就是誰願意和一個初創企業合作呢?原來我以為做手機跟做PC一樣買個元器件就行,後來發現不是,手機裡面絕大部分都是電子元器件,這意味著我們的合作商需要投資研發資源,要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作夥伴的時候,都異常地小心。

組裝的事,我從第一名談到第四名,都沒有人理我,最後我說服了第五名的英華達,就是英業達集團的子公司。我跟他們南京的總經理談了三次,他覺得我的想法是靠譜的,所以選擇了跟我們賭一把。今天,我們的組裝主要就兩家供應商,英華達和富士康。我想說的是,一個創業公司從零開始的時候,很多人不相信你能做成。而找手機主要的供應商,我花了大概九個月的時間。想做一個好東西,是很不容易的。

三年前,我們第一款產品做出來時,成本高達2000元(以人民幣計價,以下同)。當時大陸國產手機都是五六百元,兩千元的手機怎麼賣?我們內部完全沒信心。原本我們的定價是1499元,一部手機要賠500元,肯定是不行的。在產品發布的前一周,我想了一個通宵沒睡,第二天晚上,和幾個合夥人一起商量,決定定價1999元。我們要相信,是好的東西就值1999。一周後我們發布了,大獲成功。

我發現我們大陸人需要的,首先是好東西,而不僅僅是便宜的東西。如今的大陸已經是產品過剩的時代,如果不認認真真地把產品做好,那不就是忽悠嗎?為了保證做到這一點,小米在創辦初期的一年半裡,沒有市場部門,也沒有發過一篇公關稿,並且要求全員保密,甚至不能說這個公司是雷軍做的。

剛開始,我們從擅長的軟體入手,做了基於安卓的MIUI。2010年4月6日,我們創辦了公司,8月16日發布了MIUI第一個版本。產品發布時只有一百個用戶,但是第二周就變成了兩百個,第三周四百個,每個星期翻一番。10月份,我們就被全球的開發者論壇XDA推薦,從國際上火起來,當年就獲得了安卓最佳產品的提名。所以說,要認真做好產品,要相信口碑,而口碑就是信仰的一部分。

我們的每一款手機,哪怕是只賣599元的紅米4G,也都用大陸國內頂尖的供應商。而且為了把手機做好,我們每年只出一兩款手機。到今天為止,四年半只做了六款手機。並且我保證,每一款手機都是我自己用過半年一年的。我知道這個手機好在什麼地方,我也知道我的產品不好在什麼地方。

我做了25年技術,如果這個東西我自己都沒用過,我自己都不覺得好,我能夠站在這裡給大家推銷嗎?小米,是我40歲在財務自由以後創辦的公司。這點最大的優勢就是,我不會為了錢去做什麼事情,這個事情是我喜歡的,我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。可能很多人,包括這裡的絕大部分人,以前都是用蘋果三星,但現在我相信,在座的已經有很多人用的是大陸國產手機了。三年前,幾乎沒有用大陸國產手機的,今天,在小米的帶動下,越來越多的大陸國產手機越做越好。這就是我跟大家分享的第一個故事,同仁堂的故事。

向海底撈學習:口碑源於超預期

我想分享的第二個故事是海底撈。七八年前,我在機場的書店買了一本書,《海底撈你學不會》,可是看了三四個小時之後,我發現我學會了。我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字:口碑。怎麼能把口碑做好呢?很多人很快就想到了口碑營銷,可是你一旦想到營銷,這件事情就死了,你首先要想,什麼樣的東西才有口碑。我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣,海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是,海底撈的服務員有著發自內心的笑容。

其他的服務型行業,比如民航業,空姐們雖然比海底撈的服務員更漂亮,制服也更好,但是,她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下,海底撈服務員的笑容真的能夠打動人。我就問海底撈的服務員:『你當個服務員有啥好笑的呢?』她跟我說:『我40多歲下崗女工,一直找不到工作,結果海底撈錄用了我,七八年前就給我每月四千元的工資,我睡覺做夢都會笑醒。』我對此很受觸動,海底撈連員工都感動了。所以我決定,小米的客服,在北京首先能比同行平均工資高30%,四千塊錢起,不惜代價,最高能到一萬二。如果我不能對員工好,員工會怎麼對我們的客戶呢?

幾年前,微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯後,想將餐後沒吃完的西瓜打包帶走,海底撈說不行。可是他結完帳時,服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說:『您想打包,我們準備了一個完整的西瓜給您帶走,切開的西瓜帶回去不衛生。』哇,那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這裡,大家知道什麼叫口碑了嗎?

其實後來我還去過帆船酒店,當時我懷著無比崇敬的心情去了杜拜。一進帆船酒店,感覺金碧輝煌,好像真的貼了金子,但現代人的審美不會覺得這是奢華,而是土。所以我就覺得很失望,這難道是全球最好的酒店嗎?我想是因為我預期太高了。現在回想起來,帆船餐廳好得驚人,但是我的預期如此之高,以至於我真的失望了。

口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好,但是他沒有超越用戶的預期,海底撈破破爛爛的,進去鬧哄哄的,但是包括服務員的笑容在內,很多細節征服了每一個客戶,所以海底撈的口碑是無敵的。有了這樣無敵的口碑,還需要做廣告嗎?所以小米公司成立初期,我沒有成立市場部,也沒有做公關。剛開始MIUI只有一百個用戶的時候,我要能hold住。

我相信口碑,我認為最好的產品就是營銷,最好的服務就是營銷,好東西大家會心甘情願地幫你推廣。初期的時候大家不信,我們做MIUI實踐了一把,大獲成功。廣告這東西,一半有效一半無效,但比廣告更有效果的是口碑。我們為什麼覺得保健品人見人煩,就是因為他們天天吹牛,廣告多得讓人心煩,消費者漸漸不願意相信了。而沒有廣告以後,你會真心真意對待每一個用戶,所做的每件事情都超預期。

比如說我看到一個用戶在微博裡投訴『電池用了兩個星期以後充不進去電』,正當我打算回覆時,卻發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶貼了一條微博,說他『已經收到小米同事免費寄的一個新電池』。大量製造的工業品不可能不出一點差錯,但用戶投訴時,一般人只會建議返修,而我們的員工卻給他寄了一個新的電池,最後那個用戶是挺感激的。

又比如雙十一,凌晨一點多鐘下的單,第二天早晨六點就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂,剛買完幾個小時以後,貨就已經送到了,這個就是一個能夠打動用戶的小細節。所以我想跟大家談的第二個就是,口碑的核心是超預期,當你去經營口碑時,我相信你的口碑就一定會有提高。口碑不是新媒體營銷,其本質是認真琢磨產品和服務怎麼能夠打動消費者,我覺得這是關鍵。這是我參考的第二間公司。

向沃爾瑪、Costco學習:低毛利、高效率是王道

談完同仁堂和海底撈,我要說的第三間公司是沃爾瑪。52年前,老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%,這其實是很黑的。老山姆就想,我能不能只賺別人一半的錢,只做22%的毛利率呢?天天平價,銷量可以是別人的好幾倍,肯定能掙錢。

所以他就把『天天平價』做成了沃爾瑪創辦的slogan。但是仔細想想,當別的連鎖店賺45%的時候,只做22%,理論上肯定是不賺錢的,而且虧得很厲害,這是市場競爭的原則。老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美國人就會願意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦,而是找了一個舊倉庫,把所有的成本降到最低,就算毛利率只有22%,他也還有幾個點的淨利潤。結果,沃爾瑪用了三十年就成為世界第一,這就是高效率。

我們的商學院教了一堆錯誤的觀念,包括我們這些投資者們,永遠在問『可不可以有更高的毛利率』。當然可以,騙用戶唄!要麼偷工減料,要麼就漲價,還有別的方式能提高毛利率嗎?我現在投資,特不喜歡毛利率很高的。大陸市場上什麼東西都貴得離譜,稍微好一點的東西就很貴。

三年前,我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江,是從美國回來的,原來微軟的工程院院長。他一下飛機,就租了輛車直奔Costco(好市多,美國最大的連鎖會員制倉儲量販店),後來同行的七八個人也去了,回來以後都很激動。我感到很奇怪,獵豹移動的傅盛就給我舉例,兩個新秀麗牌子的大箱子,平時在大陸國內大概賣9000多元人民幣,Costco只要150美元,合900元人民幣。

美國的房子、土地、人工什麼的,都貴,但這兩個箱子,價格只有大陸國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資,『享受』著霧霾,卻要付10倍的價錢,這是為什麼?我後來研究Costco發現,這個公司確實厲害。他們的信條是:所有的東西,定價只有1%~14%的毛利率。

任何東西的定價要超過14%的毛利率,就要經過CEO批准,還要再經過董事會批准,非常麻煩。我看了他們的財報,7%的平均毛利率,在美國做大型連鎖零售,這是不掙錢的。所以他們透過會員費來盈利,要買東西的必須成為會員。2000多萬的會員,每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4,每種東西只有兩三個品牌,都超級好,也超級便宜。結果我們都成了Costco的會員。

所以我想探究的一個問題是,一個公司的毛利率越高,真的越好嗎?毛利率高的公司,效率一定很低的。在低毛利的情況下,怎麼高效率的工作才是厲害的地方。小米剛開始是零毛利的,依靠大規模的生產,大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在於,把小米的整體運作成本控制在5%以內。前(2012)年是4.1%,去(2013)年是4.3%,不謙虛地講,我們是全球運作效率最高的公司。

所以我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我們的哲學是:少就是多,一定要專注。我們的模式太複雜了,簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是複雜,然後再把複雜的事情做簡單。沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價,高效率就是王道,沒有高效率,這個公司會賠得一塌糊塗。

我一直在想,做電子商務為什麼損失那麼大,要燒那麼多錢呢?小米也是電子商務,我們還賺錢。我不記得在哪裡看過一句話,說企業不賺錢就是犯罪,企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似於亞馬遜的神話,只有貝佐斯做到了,一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶,又要賺錢,就只能用所有的聰明才智來提高效率。

提高效率不等於剋扣員工。小米有7500人,5000人是服務部門,研發運作部門只有2500人,以我們今(2014)年預計750億到800億元的營業額來說,我覺得已經是天下無敵了,這需要什麼樣的運作效率呢?所以,我們雇每一個人的時候,都需要精挑細選。比如我們的虎哥,Hugo Barra,安卓的產品副總裁,谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間,說服他到小米工作。其實到小米工作容易,因為小米目前形勢比人強,難的是說服他離開矽谷來北京工作。

大家明白,虎哥在矽谷、在谷歌內部,都在一個很好的位置上。他也知道風險,如果小米幹砸了,他可能就不能當安卓這個副總裁了,現在安卓已經占了智慧手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在矽谷也有巨大的影響力,加入小米時,所有的商業雜誌都是整版的報導。

去年10月份他到北京,上個月在這工作滿一年時,我跟他聊天,他還是覺得,這是個激動人心的事業。這段時間,新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候,火得一塌糊塗,而他加入小米的這件事,熱度也相當於他離職消息的90%。所以,我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人,對於我們這樣一個高效率的公司來說,是我們最重要的資產。我們盡量少雇人,對這些人卻有一個要求:前兩三百人,全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗,才能使一個公司高速發展而不翻車。

『創辦小米之前,聯想的東西就已經在我的DNA裡了。』

最後整體總結,在創辦小米之前,聯想的東西就已經在我的DNA裡了。做小米的時候,我真正學習的是這幾家公司:同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。我們像同仁堂一樣做產品,貨真價實,有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西,如果做得不好,請大家原諒,因為我們也只幹了三年,還需要時間。

這裡爆個料,我們下一代產品還會進一大步。智慧手機的競爭,是全球最激烈的競爭,這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比,要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值,假如我比蘋果好,我應該值8000億美元吧,所以我肯定不如蘋果,就不要比了。我們五年之內,不談超過蘋果。當你了解的越多,你敬畏的就越多,但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。第二點,向海底撈學用戶服務,做超預期的口碑。今天的時間很短,就不展開講了。

第三點,向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商,是實業的,涉及到實業,我覺得還是效率致勝。當然,提高效率有兩種方式,一種是柳傳志先生講的擰毛巾,我也很認同,不過我用的是另外一種,模式優化——把中間渠道、零售店全部幹掉,少做事,用最聰明的人簡化流程。

比如做手機,其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要,把產品做好,開個網站,等用戶上門買,就是最好的模式。小米網,原來叫小米.com,後來國際化,又花了2000多萬元建了MI.com,我覺得值。小米用了大量的模式創新來提高效率,只有這樣,才能使成本大幅度降低。在消費電子行業,從製造成本到零售成本,定倍率基本上是兩到三倍,再加上渠道、零售店利潤,客戶買到東西的價格是製造成本的兩到三倍。

為什麼傳統手機那麼貴?或者說,為什麼傳統的所有服務都那麼貴?效率不夠。大陸的電商之所以有這麼快的增長率,主要是我們的傳統商業落後。Costco也全是實體連鎖店,但是高效率。京東的財報顯示,京東自己就花了營業額的10%,如果Costco只要7%,你覺得Costco會受京東影響嗎?我覺得有影響問題也不大。所以關鍵是怎麼提高效率,電商的核心是效率。這個模式有先進性、優越性,但如果不管理好成本,就很難掙到錢。這就是我參考過的幾家公司。

互聯網『七字訣』外的真經:群眾路線

最後,我講講互聯網思維。我談過互聯網七字訣:『專注、極致、口碑、快』,但今天不談這個。互聯網思維裡還有很重要的一條——群眾路線,就是『深入群眾,相信群眾,從群眾中來,到群眾中去』,就是互聯網開源社區的模式。互聯網有最低的組織成本,可以讓用戶參與進來。

小米最大的賣點是什麼呢?我一直有個夢想,做一個好手機,用戶有好的意見,我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式:建立小米社區,每天有300萬人訪問,提各種建議。吸納建議後,我們一個星期出一個作業系統新版。這其實是個世界級的難題,因為作業系統比較複雜,尤其要考慮出錯了怎麼辦,可靠性要求很高。

舉例說明一下。比如,不知韓寒還是王洛丹提到,很多粉絲給他們打電話的煩惱,問能不能做個只接通訊錄電話的功能?後來小米就有了這個功能。再如,有一位領導跟我說他的電話要24小時開機,晚上12點一打就睡不好覺。後來,我們就設置了VIP電話,只有VIP能24小時都打得通。

像這樣的功能都是人民群眾發明的,因為我們不在那個場景裡,想不到。實際上,小米手機發起了一場群眾運動。在這點上,其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是『易上手』,看起來跟iOS一樣簡單,但是『難精通』,功能非常多,集大成。甚至在設計時,我們有句名言叫『讓用戶有發現的樂趣』。

我對互聯網思維最深的理解,除了七字訣以外,就是群眾路線,即開源社區。互聯網是一種思想,一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透,應用到任何業務裡,那個業務都會與眾不同。今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長,我們今年取得了一些成績,主要感謝大家的支持,更多的是我們趕上了智慧手機在大陸爆發的時間點,所以才會有『飛豬理論』。

但對我們要做的事情來說,小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的大陸產品,帶到全世界,讓全球的每個人,都能享受到來自大陸的科技創新樂趣。我相信未來十年,小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業一樣,像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣,帶動大陸的工業。小米的目標,是要成為大陸的國民品牌,小米的夢想,終將成為大陸的未來。謝謝大家!