兩岸網路新詞/互聯網基因 網路經濟發展的內生控制力

互聯網基因。

網路基因,就是源自矽谷的開放與交互、平等、互助、共用精神。它具有『平等文化、產品為王、模式創新』三個維度,許多成功企業正是借鑑了網路基因來轉型,從而獲得了成功。

簡介

根據互動百科解釋,網路時代,國家安全與發展進入『雙空間』模式。『網路基因』成為網路經濟發展的內生控制力。『網路基因』來源於『矽谷基因』,具有『平等文化、產品為王、模式創新』三個維度,正推動大陸經濟,包括黨政軍企民在內的各種組織從團隊運行、商業模式、決策方式、時機融合、合作夥伴和人才使用等六個方面加速轉型。

維度

網路是一種工具,但運營網路卻是一種思維方式。會用網路、能評網路與真做網路,三者之間存在巨大差別。這不是經驗的差別,而是思維方式的差別,甚至是思維慣性的問題。這種差別就是網路基因,它有下面三個維度。

平等文化

真正的網路人是蔑視權威的,無論財富權力多高,是平視看待周圍一切的,不會仰視也不會俯視,這是骨子裡的基因。不是因為高傲,而是因為大家更相信平等與公平帶來的自尊和自信能帶來更大的創新創造力。高智商的工程師普遍具有理想主義情懷,每天面對著電腦寫程式,必須嚴謹細致。同時又耳濡目染賈伯斯 、馬克•祖克柏、史密特的創業故事和不羈的創新精神,往往心思活躍,天馬行空。

在一家網路公司中,首先,上下級的觀念必須淡化,同時工作關係要越簡單越好,這樣能給予創新產品以基本的土壤。在工作溝通時不會認為感覺到職級的差異,便於激發基層員工的創新精神。其次,企業內部必須有鼓勵產品創新的氛圍。在激勵體制和組織架構上,必須以產品為中心,以市場成敗來論英雄。

這種企業文化是和大陸傳統的國有文化是背離的,如果一家具有國資背景的公司要下水做網路,那麼就先反思自身是否具備了淡化的行政色彩、允許適度自由和鼓勵創新、以產品成敗為核心的企業文化。

產品為王

網路行業產品為王,用戶體驗至上。誰的產品能體貼入微地解決用戶的需求,誰就能生存下來。在依靠一種核心產品吸引用戶之後,可以建立排他性的產品優勢。在此基礎上擴充產品功能,逐步搭建平台,創造直接伸往用戶終端的管道。

首先,網路文化是一種解決社會底層群眾最迫切需求的文化,產品創新的同時,用戶體驗要非常好。例如,360公司的安全衛士從困擾小白用戶的殺毒功能開始做起,慢慢延伸至桌面管理、系統維護、軟體下載等領域,逐步搭建了一個桌面平台,牢牢抓住了用戶的終端入口。其次,產品的基礎功能必須免費。這已經成為網路行業的基本共識。只有當產品取得了絕對的市場佔有率,並且因此搭建了一體式平台之後,才能開始考慮盈利問題。誰考慮對基礎用戶收費,誰家產品就會失去最龐大的用戶群體。

由於網路行業不存在准入門檻,用戶也是極其挑剔,在同類產品中的遷移成本很低,因此在面臨競爭時,必須時刻注意用戶的使用體驗反饋,快速反覆運算版本,敏捷開發。在上一個功能沒有取得用戶的絕對認可之前,不能冒險開發下一個功能。那種抱著推出產品第一個版本就涵蓋了大而全的功能的想法,已經證明了是一種失敗的策略。如果有一天產品停止了更新,新版本不再具備新功能,那麼用戶流失就開始變成現實。在快速的版本反覆運算中新開發出來一個接一個的新功能,不斷地加強用戶的體驗,才能牢牢抓住用戶的心。

如果一家公司在產品的開發過程中,對用戶的需求不敏感,停止了反映用戶的訴求的版本反覆運算,那麼它會面臨強烈的挑戰。如果公司內部開發流程或者溝通成本很高,產品的前景同樣不容樂觀。恰好有一種開發模式都符合這兩個缺點,那就是產品開發外包。我們在後續會聊到具體的案例。

模式創新

網路上的創業者們發明了許多全新的商業模式,這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術,企業們可以以最小的代價,接觸到更多的消費者。透過模式創新,網路公司悄悄地腐蝕著傳統產業巨頭的地盤,當這些巨頭覺醒時,生死已定。

每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變,公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著(消費者的)價值取向從一個行業轉移到另一個行業,公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。隨著時代的進步,商業模式也變得越來越精巧。

網路公司常常使用『餌與鉤(Bait and Hook)』模式,也稱為『剃刀與刀片』(Razor and Blades)模式,或是『搭售』(Tied Products)模式。在這種模式裡,基本產品的出售價格極低,通常處於虧損狀態;而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說,剃須刀(餌)和刀片(鉤),手機(餌)和通話時間(鉤),印表機(餌)和墨水匣(鉤),相機(餌)和照片(鉤),等等。這個模式還有一個很有趣的變形:軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器,但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。其中有三個訣竅:

(1)用付費產品來補貼免費產品。招徠顧客的廉價品是做生意的幌子,例如透過價格不菲的爆米花來補貼不賺錢的電影,或是透過餐廳裡昂貴的紅酒來補貼便宜的飯菜。免費還會以更多的形式出現,某種商品不僅僅是打折出售,而且是完全免費贈送。『內有免費禮物』或是更常見的免費樣品就屬於這種推銷手段。這種免費的商業模式很久之前就存在了,我們很熟悉,而且它的表現形式也很直接。

(2)用日後付費來補貼當前免費。贈送手機但必須使用行動通訊商兩年以上的服務就是一個經典的長期交叉補貼案例。這種營銷手段把手機服務從追求某個時間節點的收入延伸到更長的時間段。如果你使用了這種服務,那麼就是未來的你在給現在的你提供交叉補貼。使用這種服務的人不會去多想每年要付的手機費,而是會因為今天剛拿到的免費手機而沾沾自喜。

(3)付費人群來給不付費人群提供補貼。類似的例子有俱樂部男士買門票而女士免票,『孩子免費入場』,富人多付稅、窮人少付稅(有時候不付稅)的累進稅制。把市場根據人們願意付費的誠意和能力劃分為不同的人群,是一種傳統的定價理論。在這種情形下,免費以非常極端的形式出現,商家希望免費得到產品或服務相關的消費群體能夠掏腰包。商家寄希望於不用掏錢的消費者能夠吸引到掏錢的消費者(俱樂部女性的例子),或是可以帶來會掏錢的消費者(小孩的例子),而且不用掏錢的消費者中日後有一部分人也會慷慨解囊。當你在美國賭城拉斯維加斯徜徉並欣賞建築物奢華的裝飾時,你確實不用掏錢,但是這些大樓的老闆們希望你能夠停下來去賭場賭一把,或是去商場血拼購物(如果你既去賭錢又去購物,他們會笑不攏嘴的)。

作用

網路時代,引發產業革命的是網路技術 ,網路應用已經滲透至社會生活的方方面面。從現在已經取得成果看,網路是有史以來最偉大的發明,聚合了人、人際關係、資料、資訊、知識,形成了和實體空間平行的網路空間,各種組織、機構的運營方式都要變革——都必須採取『雙空間』模式。

以產業為例,在十年左右時間裡,PC、手機、音樂、出版、影視、物流、零售、金融、電信等行業等都發生了劇烈變革。有的企業『雙空間』經營戰略順利,實現了華麗轉身;有的企業『畫虎不成卻成貓』,被新興的網路公司衝擊得七零八落,潰不成軍。傳統企業失敗的原因在哪裡,專家們往往會提到一個關鍵字『網路基因』。

以電信行業為例,微信正在邊緣化電信運營商,雖然運營商奮起應戰,開發了很多網路產品,但卻戰績慘澹。從財力、員工的能力、國家政策支援的層面看,傳統的電信公司都有優勢,但是缺乏網路基因,從而導致競爭處於劣勢。

轉型策略

大陸面臨著很多迫切的網路轉型任務,其中既有掌握千億市場份額的國有企業,也有各種教育 、醫療 、軍事 等組織,都需要『雙空間』運行。如何以網路的思維方式來應對網路運營方式的衝擊,如何用網路基因來變革傳統方式,如何有效調合兩種運行方式,下面6個策略,值得參考:

1. 兩個團隊平行運作

在一些重要的傳統組織中,要進行網路的變革,一定要兩條線。傳統運營模式與網路基因會產生衝突,不能把兩種思路兩條線放在一個團隊裡去做。

2. 衍生新的商業模式

對客戶資料的分析和挖掘變得很重要,成為提供優質服務和衍生新商業模式的基礎。透過對客戶資料的分析和挖掘,完成新的佈局。攜程網是個典型,2002年時,發現商旅客戶不去五星級酒店而選擇價位適中的酒店時,就合資成立了如家。近幾年發現,自助遊客戶越來越多的傾向於尋找特色客棧度假時,則投資了大陸古鎮網等一系列新業務。

3. 一線進行決策

由於客戶行為成為研究重點,用戶體驗是關鍵,所以一線人員具有最多的發言權。透過現有客戶資源的深度挖掘,以提升重複購買率。透過大資料分析模型,瞭解客戶的愛好,可以提高推薦成功率高,線上的所有設計都是為了拿到客戶的行為資料,以最終達成線下更高的準確率。總之,現在是誰有資料誰有發言權。

4. 恰當時機的融合

什麼時候整合線上和線下兩個團隊,必須在線下與後台系統做深度結合以後。完成線上線下的明確定位,讓線上線下的業務形成的服務閉環,才能真正實現業務的全面轉型。

5. 發展合作夥伴

定位自己的核心能力,開放平台,引入合作夥伴來完善服務,建立整合資源和產品包的營銷能力。大陸企業現在大多面臨著由以前的提供產品到提供服務的轉型過程,尤其是處於行業領先地位的千億級企業,服務轉型對於企業來說,就是由資源獨占到資源共用的過程,然後基於這種資料或資源的架構進行自由選擇和組合,提供按需服務。

6. 如何使用人才

如果是原來的機構內部產生網路業務,其基本的人才架構應該是從既有的體系裡衍生出來的,即便聘請網路高人,那麼高人能否打破企業既有的思維定式,在既有的資源之下重建人才結構,在總體生存壓力下,能否讓新興的網路業務毫無歷史掣肘地、穩穩當當地按照網路規律佈局,這是傳統機構內部需要突破的重點和難點。

案例

世界上一些著名500強公司,也正在迎接網路的挑戰。他們都在採取一個統一措施,在矽谷 或附近區域開設分支機構,目的就是在當前的企業文化中注入來自矽谷的獨一無二的基因,基本上是網路基因的變種。這批企業中有Target這樣的連鎖零售商,也有通用電器和福特汽車這樣的工業巨頭。畢竟傳統機構在如今瞬息萬變的經濟環境中,需要來自矽谷的冒險精神、開放態度、創新意識以及一念之間定成敗的超級競爭概念。

失敗者

AOL、摩托羅拉和朗訊科技是這個時代的失敗者。朗訊最終於2006年和其法國對手阿爾卡特合並成為了現在的Alcatel-Lucent SA,雖然新公司運營得不錯,回首其前身Lucent的矽谷故事時,都令人惋惜異常。已被Google收購的摩托羅拉行動則表示,其最近成立的先進科技及產品部門是它10年矽谷旅途中的關鍵一步。AOL公司最近對開放網路和科技標準的歡迎態度,讓人看到了積極的希望。這三家公司雖然開展了『西進運動』,但過於封閉的專利標準和陳舊的想法阻礙它們『開放文化』——網路文化的基石。

Barnes & Noble是一個投入矽谷懷抱沒有吸收矽谷精神的典型。當Barnes & Noble在2009來到矽谷並開發了電子閱讀器Nook時,這家公司極不情願開放Nook的app以及豐富的圖書資源,他們把整個Nook生態封閉起來而不是試圖讓他們相容別的平台。這麼一來,資源提供者們的客戶就只有Nook用戶這一微不足道的群體。B&N對開放系統的認識也暴露無遺。作為結果,當時的CEO William Lynch因為設備銷量不足而下台,Nook在後來也終於向其他平台開放。

成功者

沃爾瑪於2011年收購了初創公司Kosmix——其電子零售部門研發主力@WalmartLabs的前身。自此之後的一系列收購使得這個傳統零售巨頭迅速掌握了在資料、行動技術、搜索和社交科技方面的開發和使用方法。這些東西促成了Walmart.com的新搜尋引擎,這個引擎為沃爾瑪帶來額外20%的實際購買量。

福特把它的矽谷辦公室視為一個和整個組織有機結合的成分。資深技術管理人員K. Venkatesh Prasad大部分時間都在福特密歇根總部和矽谷辦公室之間穿梭,他說:『矽谷辦公室是福特全球研發部門的一個有機組成部分。我們是一個團隊,一起工作。我們有一系列共同合作的研發專案。』這些專案中包括利用3D列印,內嵌式電子設備和軟體技術的6周快速建模和一些跨地區的合作計劃。

這些企業帶著開放和融合精神投入矽谷懷抱,獲得迅速的正面回報,像由電子商務帶來的銷售增長、進入新興市場和更短的產品開發週期等。

直接嫁接

網路基因圖冊除了設立研發機構之外,這些矽谷移民還透過和大型公司建立夥伴關係來獲得利益。寶馬和蘋果的合作就是個很好的例子。15年前,寶馬 第一次來到舊金山,和蘋果 首次將iPod 集成到了寶馬車中。幫助寶馬製造了i3電動車型的Darren Liccardo表示,如果沒有親自來到矽谷,這種合作根本不會實現。『我們在整個組織內普及並推廣新的想法』,Liccardo如是說。加州的研發人員通常要在慕尼黑工作上2到3年,而德國的高管們也會定期訪問寶馬的矽谷部門。

傳統公司和矽谷之間的合作是雙贏的互惠關係。前者得到了技術,後者得到發展需要的資金。2013年4月,通用電氣以1.05億美元購得了初創公司Pivotal 10%的股份。通用將會用Pivotal的技術幫助其軟體部門開發更符合其未來遠景的應用程式。GE全球軟體中心的副主管Bill Ruh的評價還是那句老話:『如果你沒有親自來到矽谷,這一切是不會實現的。』

正如內褲外穿不能使你獲得超人的能力那樣,在矽谷開個分公司之類也不代表著你就真正地融入到這個文化體中了。既有寶馬和蘋果早期在車載娛樂系統上的甜蜜合作,也有Barnes & Noble這樣的落寞者。聰明的合作者往往懂得謹慎且批判地從矽谷的獨特文化中汲取養分並巧妙地使其和本身文化融合;在與夥伴的合作過程中,他們也是步步為營地各取所需。