今日人物/海底撈創始人:我就是個資本家

張勇。

那天倒春寒,在海底撈北京市大興物流中心,張勇在門口看到兩名站崗的保安在寒風中瑟瑟發抖向他敬禮。他走進會議室第一件事,就是把主管叫過來質問:『這麼冷的天,幹嘛讓人家挨凍,敬這沒有意義的禮。讓他們進屋裡去待著,再裝兩個暖氣,花不了多少錢嘛。』

根據中國企業家網報導,我們也在,聽著他訓下屬,有點尷尬,不過這也符合外界對他的想像:海底撈創始人張勇,不就應該是一個待最基層員工如兄弟的人嗎?如果說張勇是故意表演給外人看,又不像:『他們把我想像的太好了,其實我不是那樣的』,他幾次努力做出一個兇悍的表情,『我就是個資本家!』是不是有點暈?就如同周星馳的喜劇,主角剛有一個高大正義的出場,然後就把自己解構了。四年之前,海底撈已成大陸服務業的標竿,突如其來的盛名,張勇如何面對?

他很焦慮

2014年,他做過一個與壓力有關的測試,呈現出的結果是,他的工作『本我』壓力很大,特別疲勞,精力嚴重消耗。從張勇表面看,感覺不到他的壓力。在商學院,同學們只覺得他風趣、樸實又低調,很真實的一個人,誰都想跟他聊聊天。

2015年春節前一個夜晚,四川青城山下一個酒店大堂吧,我們第一次拜訪張勇。他穿著一件高領衛衣,坐在雙人沙發正中間,個頭不高,相比下沙發顯得太大。比起4年前,他略胖了,有了一點小肚子,眼袋更深,煙一根接一根的抽。他嘻嘻哈哈,妙語連珠,往往惹得人捧腹大笑,可又習慣下意識的用雙臂環抱胸前。當聽到對海底撈的質疑,他坐回暗處,沒有回避問題,卻露出不經意的疲憊。

張勇提到了魏東。2007年,這位國金證券一把手,當著父母妻子的面,跳樓自殺。彼時,從外部看,魏東有名有利,風頭正健。張勇認識魏東,魏東跳樓之後他也去看過。他說自己能理解魏東,身居高位總要承受別人無法理解的焦慮和壓力。他的焦慮由來已久。

在外界一片讚譽之聲環繞的2011年,張勇曾在自己微博上寫到『盛名之下其實難副,這就是海底撈的現狀』。很多人在下面評論說:張總太謙虛。張勇試圖再說服對方:『我自己哪個腳趾頭痛,我自己知道』。

讓他儼然成為『一代宗師』的是《海底撈你學不會》(此書為黃鐵鷹教授2010年所著),張勇說自己是稀里糊塗被架到了這個位置。『我覺得很困擾,我也沒想到做這麼大,走到現在也不知道往下該怎麼走。』

今天,海底撈曾經被證明有效的經營模式,在組織壯大之後、在不停有新的模仿者出現、在實體經濟受到行動網路衝擊時,也已走到被顛覆的邊緣。吊詭之處在於,張勇雖然自稱不懂所謂網路思維,但他對網路思維的實踐,卻在這個詞流行之前。海底撈對用戶體驗的極致關注,對員工熱情的激發方式,令雷軍這樣的大神都多次在演講中讚嘆不已。但行動網路席捲一切的時刻到來,他為何反而也進入了焦慮者的行列?

截至去(2014)年底,海底撈在大陸有109家門店,新加坡兩家分店,南韓、美國各一家,還正在籌備台灣分店。他旗下還有兩家分公司,一家是提供餐飲業供應鏈服務的蜀海,另一家是面向大眾進行複合調味料生產的頤海。

實際上,海底撈的焦慮並非僅與行動網路相關,而是成長的煩惱。當下海底撈與張勇都面臨著一系列調整——組織架構調整、分配與收入機制調整、高管調整,還有開店策略調整。背負著光環,這些調整如置於外界的顯微鏡下,張勇壓力如何能不大。

對於張勇而言,從創業至今,唯一的真問題就是:怎麼活下去?為此他與海底撈做了無數嘗試。『我一直考慮怎麼活下去,有些人總是考慮怎麼做大,反而沒活下去,結果就剩下我』。他哈哈大笑。

『海底撈你到底學不學得會』,這個問題,對張勇來說從來就沒想過。他的難題在於,海底撈再向前走,需要摘下無意中形成,且已經被過分神化的『海氏大家庭』桂冠,但又不能讓公司失去獨特味道,背離張勇骨子裡的『底層情結』。張勇心裡藏著兩個自己,一個是張大哥,一個是張老闆,這兩個人,時常較勁。

從來不是家文化

去年11月,85後的年輕人小桑決定到海底撈打工,他想來取經,以後開自己的餐館。經過簡單面試,他被海底撈當場錄取,接著就是培訓、上崗,從後堂傳菜員做起。

海底撈臥底者很多,公司對此也習以為常。培訓期間他結識了一位內蒙古老大哥,三十來歲,下班由開著凱迪拉克的司機接他回集體宿舍——小桑也有幸坐過一回。這位大哥在內蒙開過兩家火鍋店,以倒閉收場,就是不服輸,決定偷師海底撈。

在海底撈的頭一個月,小桑非常興奮,他覺得海底撈的企業文化很好,它要讓每一位顧客滿意。店裡效率很高,分工明確又細致,每個崗位上都有專人,在配料房,鍋上得快,備菜也快,標準化流程沒得說。他甚至萌生了索性在這裡幹下去的想法。

可兩個月後,他拿到了中級資格證,辭職了。直到走的時候,他的手指縫間由於總要拌葷菜醃料而紅腫開裂著,由於一天14個小時高強度勞動,他的腳上也帶著傷。最初與小桑一起分配到店的一共有五個人,包括內蒙古大哥。只兩個月,他們相繼離開了海底撈,小桑是最後一個走的。不僅如此,在去年年末,他所在店上菜房的員工一口氣走了2/3。

『就是覺得不公平,付出回報不成正比』。宿舍裡大家交流,他並不是唯一有這樣想法的人。在他們這些海底撈菜鳥的觀察裡,那些海底撈的老員工總撿輕鬆的活兒幹,還變著法的把是自己分內、卻不願意幹的活扔給新員工。

小桑對自己『傳幫帶』指定的師傅也很失望。這位師傅只是大概給他講了講規則制度操作流程。也並不是言傳身教,忙不過來了就蘿蔔快了不洗泥,於是新人有樣學樣。即便如此,小桑工作頭十天的績效還是要給師傅。

他有怨氣,他問:海底撈不是家文化嗎,為什麼他感受不到溫暖,只看見山頭林立,新人沒有上升空間還要被壓榨?目前,在海底撈,入職三個月內的新員工流失率幾乎達到了70%。海底撈高層也必須直視這個現實,『我一直就講,其實一個人要改變別人很難,你要改變你自己。任何時候都是改變自己,可能會比較容易一點。』海底撈總經理楊小麗說。

楊小麗是跟著張勇一路打拼過來的一位悍將,為了海底撈敢於去拼命。她說自己剛到餐館打工的第一個月,也總是被老員工嫌棄,被指使著做這做那,為此哭過好幾次鼻子。

『海底撈就是一個普通企業,別人遇到的我們也遇得到。現在我們的考核越來越明朗,但很多流程制度比較繁瑣,我們只能卡一些大的方向。』楊小麗說。但並不是所有員工都和楊小麗一樣,對海底撈有如此深厚的感情。管理顧問夏勇曾為一汽大眾、一汽集團、中集集團這樣的大型公司和一些中型民營企業提供過人力資源諮詢服務。他認為小桑在海底撈基層位置上的遭遇非常常見,它並不能說明一個組織的健康出現問題。

『基層員工往往不知道上面戰略意圖和方向,也不一定能夠感受到老大對人的好處,只能感受到規章制度的束縛。而直接帶人的人也並不能按上面的意願,都能做到以人為本。』夏勇說。

然而,經過近年來對海底撈各種故事的演繹,在一般人的理解中,初級員工的遭遇就意味著海底撈背離自己『家文化』的初衷,是海底撈走下坡路的徵兆。原來在關於海底撈的故事中,那些對普通店員如兄弟姐妹般關懷的店長,此時更像是一戳即破的粉紅色泡沫。

聽完小桑的故事,張勇摁熄了煙頭。『家文化本身是他們的想像,是媒體、(黃鐵鷹)教授還有我們員工自己想像的』。員工都以為張勇善良,會拉著他的手哭著表達感激。『我說拉倒了,你去看一下《資本論》,就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良,算帳很清楚。我只有把帳算清楚,你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的,我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手,我得想辦法讓客人來吃飯,我得賺錢!不賺錢,我死了你也死了,這是很簡單的道理。』

『家文化』確實不是海底撈的根基。有一家河南許昌起家的連鎖企業——胖東來,雖然至今未走出河南,但時不常會被拿來與海底撈相提並論,他們都因員工服務意識極強,公司非常關愛員工而聞名業內外,都被扣上了『家文化』的帽子。

在胖東來,一個保潔員大媽也能月入5000元(以人民幣計算,以下同),因為覺得有尊嚴,可以用牙刷一點一點的擦洗超市門口過街天橋。胖東來的員工對組織很忠誠,趕著都不走。但相應的,員工也得接受他們的老闆於東來可能會在某天晚上8點鐘,突然到訪家中去檢查衛生。於東來儼然一位大家長。

然而在於東來看來,胖東來壓根就不是一個企業,而是一個學校,是一種系統性、高標準社會精神文化的佈道平台。於東來沒想過要把公司做多大,他手裡也沒剩多少股份。胖東來更像一個難以複製的個案,於有些偏執還很情緒化,就在去年,他連關數家盈利性非常好的店,只因為自己情緒不佳,令外界嘩然。

張勇顯然和於東來不同。他不是偏執狂也不是聖人,他沒想著要做個慈善機構。不管是主動的還是被迫的,他如今必須把海底撈做大,要養活兩萬多張吃飯的嘴,還要給高管團隊們足夠的發展空間。對於外界爭議,海底撈的財務總監苟軼群說,『海底撈一直強調雙手改變命運和公平公正,我覺得這才是根。』13年前加入海底撈之前,他是西安一所大學的老師。

計件工資之爭

雖然煩感別人將海底撈稱為家文化,但2014年初,張勇做過一個內部講話,題目就叫《好想有個家》。他在講話中傳達了一個意思,希望海底撈的員工透過自己的努力與奮鬥,掙到足夠的錢,可以在城市裡買房子安家落戶,把孩子接過來。為此,張勇要求人力資源部為員工提供如下服務:幫助員工組織團購,儘量幫助安排員工子女入學,盡力幫助員工買家居裝修中省錢和保證質量。

雖然自稱在剝削員工,但是講話中,張勇說得動情:『我們現在要努力,千萬不要在離山頂只有一公里的地方倒下。相信我,(如果放棄了)大家終有一天會愧對我們留在老家的孩子,而且會難以咽下這份苦果。』

這段講話中有三個提示:海底撈的員工依然以欠發達地區、進城務工人員為主體;海底撈希望他們用自己的雙手創造尊嚴與幸福;在張勇的腦海中,家是一個一個以員工為圓心的小的實體單位,海底撈則更像是幫助他們實現建家理想的平台。『對於高科技公司的員工來講,他們是追求幸福,但是我們的員工根本就不是追求幸福,我們追求的是做人的起碼尊嚴。』張勇說。

《海底撈你學不會》一書總結海底撈文化的精髓是『把人當人看』,但是這有一個前提,員工得自己先看得起自己,要用雙手改變自己的命運,如果誰不願意改變,那麼現在,張勇就要逼著他變。

張勇還在講話中承認,他始終沒有找到縮短高房價與員工低工資之間差距的辦法。那時,他在醞釀一項自認為會對整個大陸餐飲業有所貢獻的創建——計件工資。『要是我們的普通員工都能拿到一個月6000元,他們早晚就能買上房子了。當然在北京要難一點。』海底撈的董事施永宏突然這麼說了一句。他指的就是透過計件工資,目前這項改革已經在海底撈試點一年了。以北京的房價,這樣的薪資肯定不是『難一點』,不過對餐飲企業而言,還算中上。

舉例而言。在試點門店,員工每傳一個菜,他就能拿到一個小圓塑膠片,計一件的收入,其中肉菜一盤計2毛,素菜一盤計4毛。而前台服務員,則每接待一個客人就能掙到3塊3。簡單來說,多勞多得。張勇希望在總工資支出不變的情況下,透過計件工資來激發員工效率提升,提高店面整體效益,這等於變相增加了員工的收入池。

『計件的好處就是大家自己的工資掙的清清楚楚,明明白白,掙多少是多少,還可以甩脫那種平時在裡面混的人,而且這樣的話收入差距就會變大。』施永宏解釋道。此前海底撈的薪酬福利體系是評比制的,評比方式還五花八門,這次跟下次可能就不一樣,由於依靠人的主觀判斷來做評比,就會出現論資排輩,以關係遠近來評定分數高低的問題。

『如果我只管一家,我知道哪個員工好哪個不好。但是當我管到兩萬人的時候,中間管理層級中,每個人角度不一樣,這就導致考核的准確性大幅度降低,所以怎麼辦?』張勇反問。

於是張勇將員工分為初級、中級、高級。初級和中級員工都有工資封頂上線,分別是3500元和4500元。初級員工的工作含金量不高,收入就人為定低,如果一個員工動作俐落,20天就掙足了別人需要26天掙出來的3500塊,『剩下的六天怎麼辦?你玩,你玩都不准你掙錢,你要上班可以,沒有工分,就逼著你往中級走。』張勇說。

張勇規定,如果8個月內,一個初級員工無法拿到中級認證,中級員工無法拿到高級認證,將被自然淘汰。他希望以此機制為海底撈培養出盡可能多的高級員工,所謂高級,其標準就是要能夠跟客人打交道,如此,他們的努力程度能夠直接影響一家店的生意。在張勇看來,這是技術含量很高的工種,員工必須朝著這個方向努力。

但對於40歲以上員工,考慮到體能差異,張勇將自己的要求適度放寬,並不給予8個月必須升級的硬性壓力,這些年長員工的工分也要適度調高,以此體現計件工資的柔性。計件工資是張勇考察了國內外同行不同做法後採取的一條折中之路。

3年前,張勇和高管們去美國遊歷,他們發現在那些經營狀況比較好的餐廳中,服務員都是帥哥美女,幹活動作極其敏捷,根本不需要監督。『為什麼這麼帥這麼靚的人願意來幹這個行業?很簡單,我給你服務,你給我小費,小費是我收入最主要的一部分。』張勇說。

但在大陸小費制不成立,所以大陸的餐飲業只能引入KPI管理體系。『這種管理體系有一個最大的問題,指標越多,這些人越煩,而且這些指標,誰來整也整不到最精准。就算你整到精准又會出現一個悖論,我給你服務,到我老闆那兒去拿錢,人為加了一層。』張勇如是反思。

但小費制也啟發了張勇,觸動他自己鼓搗出了計件工資。其實,也有點公社時代的味道。張勇略帶自豪地宣稱,到2015年1月份,海底撈試點門店中有1/3的普通員工拿到了6000元左右的工資,高的有拿到8000元的,領班有拿到一萬以上的。

張勇認為,如果在海底撈有更多的人拿到這樣的收入,即便不是人人能當上店長,這樣的工資也能給予海底撈員工足夠的尊嚴,讓他們能有安身立命之處。這一年來,計件工資推行遭遇了極大阻力。張勇仍是強推。老員工自費跑到北京,想去堵張勇辦公室的門,不過張勇竟從來沒有設過辦公室。某天一群員工說要集體辭職,張勇說下午四點前不到崗視同辭職,結果大部分人還是老實回來上崗了。

『我跟他們說凡是要辭職的一律批准。我們包不住你,我們認為你掙3000塊錢太低,希望你掙到6000,可這6000天上不掉,地下不長,這個東西得靠你掙回來。我們覺得這種方法(計件工資)最好,您聽得懂就聽,聽不懂就算了。』張勇複述這話時仍是無比硬氣,帶著狠勁。

硬抵制之外還有軟抵制。有的老員工總是站在出菜口只撿貴的菜傳。更有甚者,有分店因為要發的工資超出預算,便決定優先保證老員工的權益,新員工則被以各種原因扣掉了計件工資部分,只能拿保底工資,新員工索性離職。

計件工資調整的動蕩持續了一年多,一時間軍心搖動,至今餘波仍未散盡,這樣的薪酬辦法鼓勵競爭,但反對者認為,在某種程度上,也傷害了海底撈曾引以為傲的員工間的互相關懷與協同。

有接近海底撈人士觀察,計件工資還潛藏著一個負面影響:通常到餐廳消費往往客人待的時間越長說明他越滿意,計件則是服務一個客人收一份錢,如此一來,服務員的服務方式就會變成我怎麼讓一個客人消費時間更短,以便服務更多的客人——這有可能帶來客戶滿意度的降低,而客戶滿意度對於海底撈而言,可是非常核心的目標。

張勇承認,這變革措施影響了海底撈在2014年的開店速度。2014年海底撈開了18家店,增長率21.1%,而2013年海底撈開了20家店,增長率為26.67%。但張勇初衷不改。在海底撈,他的強硬一如既往。

殘酷的內部淘汰

和計件工資相配合,為了提高單店效率和盈利水準,激發店長的戰鬥力以及張勇更為看重的拓店能力,張勇還引入了末位淘汰制。海底撈將每家分店按標準分為A級B級和C級,A級店的店長擁有開拓新店的資格,而連續幾個月歸於C級的分店則有可能面臨淘汰。

每兩個月,海底撈就會對所有分店進行考核和排名,排出最末位的20家,進行淘汰。總部會為排名的標準提供一個大的框架,就是顧客滿意度和員工努力程度。張勇覺得除了這些指標能夠量化,其他都是憑感覺,並且,排名不是絕對看分值的,最終決定淘汰誰,還得是總經理楊小麗和張勇來拍板。

為什麼還得是他倆?因為張勇要在考核中為不可量化的、甚至人性中不可說的東西留出空間,這些因素雖不能擺在明面上來說,但卻十分關鍵。比如一位店長努力程度雖然高於另一位,但張勇和楊小麗仍會因為前者為人不正,愛占小便宜,而將前者淘汰。『我們覺得這種幹部不能用,但我們說不出口』。張勇說。

再比如,海底撈認為婚姻是神聖的,如果一位店長有婚外情,即使能力再強,張勇和楊小麗也要另眼看待了。『這是私事,但也會影響到楊總和我的決策,但是影響到什麼程度,真的是沒一個標準。看感覺了。』

這麼聽起來,張勇還是像個大家長。由於C級店存在被淘汰的風險,店長們就會卯著勁地想辦法待在A級和B級梯隊裡。張勇更大的期望是多多的產出A級店和能培養出合格徒弟的A級店長——所謂能下蛋的母雞,這意味著海底撈整體拓店能力都會相應提升。

海底撈為了考察店長的真實管理能力,想出一個頗有意思的辦法:一位A級店長可以報備推選一名手下員工徒弟當店長,開新店。總部便會要求這位A級店長離店兩個月,以便總部重點監察店長和徒弟的管理能力究竟有多強。

監察期間,徒弟拿著以前的工資,要幹師傅的活,而店長師傅不能到店,頂多電話指導溝通,如果店面出現問題店長師傅自己就有被淘汰的風險。總之,在這兩個月中,師傅和徒弟都能展現出自己真實的管理能力,最終,如果沒有被淘汰的話,師傅就可以帶著徒弟開新店了。

『如果你個店長,帶出三家新店,就是小區經理,你的徒弟又帶徒弟,都是你的部隊,你就是一個分公司。如果你是個店長,你退休的時候能夠帶一百家,都是你的。』張勇解釋道,『所謂是你的就是你有管理權,有獎金,有收益權,有人事權,甚至有很大的財務權。』

如此一來,店長的收入與他的管理及培養人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設定成為中餐第一之類的這種目標,『因為從員工到店長,到小區經理,他自己就會往上面衝,因為他也需要錢。』張勇說。

以目前情況來看,海底撈的整體業績的確上來了。但同計件工資一樣,末位淘汰制也有不小的負面作用。有接近海底撈人士觀察到,末位淘汰之後,店長之間、店與店的氣氛變了。此前只考核不排名,店長們更像兄弟姐妹,還願意互相幫襯著,排名之後,人人自危。

首先,店長間的關係敏感起來,甚至惡化,在同一地區的門店,甚至彼此會有針對性的使出不利於對方的市場打法,反而損傷共同利益。再者,排名壓力也轉化到運營員工層面,以前是按規範、標準、客戶滿意度來做事情,而現在員工不免會在底下做點小動作,以保證完成業績。

其實早在四五年前,海底撈剛剛成為本土商業神話之時,海底撈的績效管理問題就已經凸顯。當時的海底撈找過全球最大的人力資源諮詢公司美世的大陸分部,希望美世為海底撈設計績效管理體系。在行內人看來,通常想做績效管理體系的組織意味著他們在績效管理和生存上遇到了困難。

無論計件工資還是末位淘汰制,張勇都試圖在解決海底撈一直存在績效問題。但由於變革,此刻海底撈的企業文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

這些衝突,都與過去內部和外部對『海式大家庭』的溫情想像有關。對此,施永宏是這麼理解的:『所謂的家文化其實就是精神文明,但是當你沒有經濟文明做基礎的時候,什麼都是白搭。』說到底,海底撈現在要解決的依然是生存問題。

如履薄冰

事實上,張勇的所有努力,都在力圖把海底撈打造成一個更為規範化和標準化的餐飲企業,在外人看來,一家企業走向規範管理的途徑之一,就是上市,接受資本市場約束和引入職業經理人文化。對於是否上市這個老生常談的問題,張勇明確說,海底撈目前沒有打算上市。

『上市得有一個前提,你的企業可複製,標準化,流程化制度做的非常規範,我看不到海底撈有這種跡象。我們上市的話基本上就是騙錢,因為我們現在口碑很好,大家給的估值很高,實際你拿了人家的錢,你自己的流程化標準化做不到。』張勇如是解釋道。這些年,對於海底撈,張勇最關心的就是流程制度管理,對於賺了多少錢或者開不開店,在哪兒開他很少過問。

即便如此,海底撈仍是無法杜絕底層員工對流程制度的罔顧,比如不按規程操作食物,該添加的調料不添加等等。如果你拿這些細節去問他如何看,他會看著你的眼睛問:『你有辦法嗎?真沒法弄。』到了個體執行層面,不可控的因素太多了,你能怎麼辦,唯有加倍努力,不然死的很慘。

『以後真的要用機器,不用機器沒辦法。』張勇想出這麼個解決對策。海底撈從2013年開始,就投入大量資金來研發機器人配菜、上菜這類的設備,但還是無法解決機器人如何適應不同餐廳不同規格食具等等這些非標準化所帶來的問題,整到現在還沒有成功。

在用工貴、用工難的今天,機器人後廚也許真是海底撈的出路。張勇也希望海底撈的員工能夠從事更高級的服務工種,而不是在後堂端菜掃垃圾。事實上,計件工資實施以後,海底撈後堂員工的數量已經在減少。流程制度管理之外,被張勇看得尤為重要的是食品安全,按張勇的話說就是,『我怎麼死的我得想清楚。』

海底撈早就意識到食品安全的重要性。當年海底撈還沒有走出簡陽的時候,為了保證每天有新鮮安全的鴨腸供應,施永宏會早早來到集市,守著賣鴨商販的攤子。那商販每拔毛放血一隻鴨子,施永宏就立刻把手伸到鴨肚子裡趁熱把腸子小心的摳出來,還不能摳斷。商販每天殺多少隻鴨子,施永宏就要摳多少條鴨腸。

2006年,張勇交代施永宏要弄一個比較現代化的物流中心,以支撐海底撈後續的擴張,那時的海底撈才不過十幾家店。於是施永巨集透過六度分隔的方式,經過五個人找到了麥當勞的供應鏈服務商夏暉公司,他一個電話打給了夏暉亞太區老總。施永宏希望對方幫助海底撈建立物流體系,沒想到對方竟答應了——要知道此前施永宏在麥當勞和肯德基那裡為這事碰了一鼻子的灰。

施永宏後來才知道,夏暉大陸區的老總是一位老外,為海底撈背過書。雖然這位外國人不認識施永宏,但很喜歡吃海底撈。如今,海底撈已建北京、上海、西安、鄭州四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地,形成集採購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。

每天,海底撈門店所需要的各種食材都會在物流中心中經過集中清洗加工後被配送到各個門店。門店後堂只要對這些食材進行簡單裝盤擺盤和一些必要加工即可上桌——這依然是本著盡可能減少人工,盡可能流程可控的原則。

食品安全依然是個難題。就算流程可控,海底撈也無法保證一個各項資質齊全的食品供應商,就不會出現食品安全隱患問題,所以海底撈只好能自己做的就自己來做,到現在還是戰戰兢兢,如履薄冰。至今,海底撈已經在供應鏈上投入了近10個億的資金。現在海底撈的員工可以很驕傲地說,他們用的蔬菜清洗機床是世界上最先進的,比麥當勞的還要好。如今,夏暉曾經為他們提供諮詢服務的人已入職海底撈,而海底撈在供應鏈層面合作的對象,也希望從夏暉變成美國最牛的餐飲供應鏈企業Sysco。

張勇為此專程跑去美國見了Sysco的CEO,可對方覺得談也沒有意義,因為在他們看來,食品安全在大陸是個社會性的問題,他們沒辦法在這樣的市場有所作為。Sysco對張勇說,等海底撈做到百億產值再談吧。

在餐飲行業中,張勇認為有兩家企業稱得上一流,一個是麥當勞,一個是王品台塑牛排。前者的流程制度管理沒的說,就算出過這樣那樣的問題,依然也是業內的標竿;而後者20年中開了13個品牌400多家店,最重要的是能持續創造讓員工滿意而充滿熱情的工作環境,所以很優秀。

至於海底撈,『海底撈本身是三流,能升成二流已經很不錯了!』張勇坐直身子,調高了音調。對於大陸現在眾多餐飲業紛紛搞起子品牌的現象,他表示各有各的經營思路,但說到底,他還是覺得做好一個比較好。他佩服麥當勞靠一個品牌就可以做成世界500強。

不過,海底撈旗下的確有個子品牌叫U鼎冒菜,這是海底撈鼓勵內部創業的產物,對此張勇甚至毫不知情,問了自己的秘書才知道原來真有這麼個東西。『我老不上班也不知道他們怎麼整,他們想整就整吧,無所謂。』雖然優鼎優(U鼎冒菜公司名)是海底撈全資投的,施永宏是法人代表,但他也肯定地表示,優鼎優不是集團發展重點。有人認為多品牌戰略可以規避分散風險,可是張勇還是希望透過先進的物流配送體系保障食品安全,堅持走規模化的道路,並且從規模化中找到新的盈利點。

由於看好食品供應鏈的未來,海底撈已經將餐飲供應鏈這部分業務獨立出來成立了蜀海公司,由董事及財務總監苟軼群任CEO。這基於張勇和苟軼群的一點共識,要把成本中心轉化為利潤中心。目前,蜀海產能已經足夠支撐海底撈所需產能,除此之外,還向其他餐飲企業提供供應鏈相關服務。此外,蜀海也在探討,能否為大眾提供社會化的淨菜銷售服務。現在,蜀海對標的就是Sysco,這家世界500強企業一年的銷售額是600億美元,大陸的餐飲市場有數萬億規模,理論上,大陸餐飲供應鏈所能創造的產值不會比Sysco少。

開小店,深服務

2015年是海底撈高速擴張的一年,今(2015)年計劃開78家新店。此前,海底撈每年開店速度不過20家左右,這新計劃顯得有點激進。但此店非彼店,張勇今年想把海底撈的店開『小』一些。這是他面對洶湧而至的網路浪潮的回應。『把店開小之後,我們的計劃就是要去更深的服務。』所謂小店是指,以往海底撈不做低於100桌規模的餐廳,那麼如今海底撈打算根據實際選址情況,開20張到60張桌子的新店。重要的是,這些小店要離他們的客人近一些,更近一些。

海底撈『傳銷』式的店長培養方式,其目的也是為加快開店速度服務。『我們開店不是缺人嘛,(末位淘汰的方式)變成他自己得拼命往上走,所以(我們)才敢提出開78家店的計劃。』張勇說。同時,把店開小了,對店長能力的要求也可以稍稍放寬一些,能上崗的人選也就多了起來。

張勇說要開的小店,讓客人能在兩三公里內,步行就享受到海底撈的服務,這能幫助解決城市裡客人出行吃飯交通、停車極其不便的痛點。對於海底撈成為O2O線下入口的構想,張勇既沒有承認,也沒有否認。只是委婉地表示,這是一種可能性。小店的方向是明確了——貼近用戶,深度服務,但張勇也還不清楚,這種對用戶的貼近和深度服務的嘗試,到底能夠做到什麼程度,不過他相信這其中必有海底撈的機會。

以前海底撈的領班店長天天要搞員工思想動員,還得指導員工怎麼幹活,今後海底撈要把門店的技能培訓搞成影片,比如怎麼加工食材,怎麼打掃衛生,衛生的標準是什麼,怎麼做才能升遷,員工看看影片就知道。這樣,就把領班以上的員工給解放出來了。

張勇認為,只有他們解放出來,才能把客人服務得更好:『你不是覺得沒活幹,好辦,你給客人打掃衛生,人家有小孩,你去送個蓮子羹什麼的多好,吃個火鍋把客人感動死,感動他流淚,這不就對了。』

聽起來,這不就是所謂網路思維中所說的『服務粉絲客戶』意識?『我下一步要把我的深度(服務)撿起來,我以前在簡陽當服務員的時候,人家要吃香辣醬,我是跑到人家門口去送,我們要(把這個傳統)撿回來。』張勇覺得海底撈如今的服務水準與當年相比那是極大的反差。是什麼刺激了張勇,讓他有如此的決心?

『我覺得還是網路的焦慮症,就是被他們嚇的。』張勇端起自己隨身帶著的玻璃保溫杯,喝上了一口。『你跟網路的大佬開個會,開幾次會你成神經病,嚇死你!什麼都不要錢了,賣電視說電視不要錢,我說成本怎麼辦?人家說這叫網路思維。』張勇接著說,『我就怕他們開一家火鍋店吃飯不要錢的,你遇到這個事情就瞎了。』

對於網路和O2O,張勇其實一直有思考。『餐飲不要錢,現在看有可能。你想一下,你是一家餐廳,如果你的盈利點轉成金融,就是(提供)服務了,你這家餐廳肯定是很便宜的,而且員工待遇更好,就是跨界,技術的進步帶來跨界。』

對於網路、行動網路的趨勢變化,海底撈其實一直跟得很緊,比如海底撈外送、百度直達號、微博營銷等等都是海底撈第一時間的嘗試。張勇並不幹涉具體運營策略,只是會交代下面的人:要非常重視這個事情,投入要大一些。最近,張勇給他的幾位高管分配了任務,他列出網路排名前20的企業,給每個人指定出幾家去拜訪。不過張勇對於這樣的拜訪並沒有提出任何要求,只是對高管們說,你要去聊去學習,說不定能碰出什麼火花,也只有如此思路才能開闊。

有人評價張勇說,他的網路思維其實早於『網路思維』這個概念的出現。這話讓張勇有點高興,有陣子他經常對著高管們說:『我還一直崇拜他們搞網路的,搞了半天我也在搞網路思維。』

張大哥與張老闆

大約四年前,張勇說,他後半輩子的目標和計劃就是:『加緊玩兒,健康、開心。家裡人都好,我的同事都好,凡是和我有關的人都好。』四年後,張勇跟他老婆說,自己有點抑鬱。他老婆哈哈大笑,說,你抑鬱,全世界都抑鬱。張勇卻覺得,神經病、突然跳樓的,都是從他們這種人中間產生的。好在,他並不失眠。

張勇特別煩別人問他理想是啥。他會很敷衍很悲痛地告訴你:『有夢想基本實現不了,我為啥要有這個夢想呢?我就聽天由命,能走多遠走多遠,賭運氣。』記者問15歲就跟他一起創業的好兄弟施永宏,張勇和他年輕時候,有沒有陳勝吳廣起義那種『燕雀安知鴻鵠之志哉』的雄心壯志。施永宏大笑,『我覺得陳勝吳廣起義也不是因為這個原因起義的。(我們)那時候年輕,哪想到以後要怎麼怎麼樣。』

當說起改變員工命運,讓他們擁有做人基本尊嚴的時候,張勇用的是『我們』——他仍努力把自己劃歸到底層員工的陣營當中。現在的張勇特別不愛去上班,從來沒有自己的辦公室,只幾個月去公司轉悠一圈,所有工作相關的問題,他都是跟高管們在微信和電話裡溝通。對他而言,上班意味著要處理各種令他頭大的瑣碎事情,其中包括打架了偷東西了員工鬧事了,他煩。

張勇明確對下屬說他只管幾件事情:『安全我要控制的,另外就是品牌我要管的,戰略我要管的,投資我要管的,其他的事情跟我沒關係。』確實,比如你問他關於國際化的執行細節,他會說,這你要去問楊總(楊小麗),她是具體負責這一塊的。可如果以此判定張勇是一個很放得開手腳的人,你便也錯了。他很需要那種掌控感,他也能管得很細。

至今,大到員工計件工資、末位淘汰制具體實施辦法,小到員工行為規範,張勇都是親力親為。其實他完全可以讓專業人士來規劃,自己審批就行。對於高管們的收權和放權,張勇也一直在摸索其中的尺度。2007年,施永宏離開了海底撈。按黃鐵鷹《海底撈你學不會》一書所寫,當時張勇覺得施永宏的管理能力不適應海底撈的發展,就讓他下崗了,而施永宏居然接受了。

施永宏回應說,從發小到公司管理合夥人,任何合夥制都會有矛盾,有矛盾就要解決,他的離開是雙方說好的,並不是張勇說了算。而且其實施永宏並沒有離開,只是不參與具體業務,而更像一位巡視員、建言員。施永宏離開一線後,高管只剩下了四個,不久又陸續有兩名高管離開海底撈。這讓當時的海底撈有些人心浮動,也令張勇有所觸動。

隨後,作為股東的施永宏在海底撈巡視的過程中,漸漸發現了很多問題,從內審開始,他慢慢回歸管理一線,自然而然將人力資源、工會、食品安全、法務這一個部門一個部門的接手下來。這一次,施永宏和張勇的合作比原來要順暢很多。施永宏也反思:『以前說句實話可能也因為年輕,有什麼事情也會去爭一爭,現在我覺得也沒什麼可爭的。』

施永宏把兩手搭在一起,比劃出一個『人』字,說:『「人」不就是這麼寫的嗎,總有一個高一個矮,但是它是相互支撐的。那麼多企業鬧翻還不就是因為都很強勢,都想去爭那個權和利。』

而這一次,張勇也調整了自己,他給了高管們更多的空間。張勇曾經是個很急躁的人,別人無法挑戰他的想法,如今,苟軼群覺得,張勇在性格上發生了非常大的變化,他溫和了許多。『第一,他是一個聰明人,你一定要相信他是一個非常睿智的人,第二他是一個非常好學的人,第三,他是很想做好的人,這三點合到一起他會自然不斷的變。』苟軼群這樣理解發生在張勇身上的變化。

目前海底撈的董事會中有張勇、施永宏、楊小麗和苟軼群。這兩年張勇在股權上做了一點小調整,他拿出不到10%的股份,分送給了楊小麗和苟軼群。『人家幹了那麼大,你都不給人家股權,有點不好意思。』張勇說。但是,他在其他的場合中也說過,不能讓高管有太多股份,否則太有錢了,『讓他們來開個會都難』。

技校畢業生張勇,真的能帶領海底撈持續成長嗎?楊小麗是張勇決策堅決的執行者,從不懷疑張大哥的決定。提起張大哥,她敬佩之情如滔滔江水。『他的戰略、安全基本上大的戰略沒有失敗,我是覺得沒有失敗過。』苟軼群是海底撈高管之中學歷最高的,有著很強的思辨力,他認為張勇對他最大的引領,就是讓他學會了凡事看事物本質。『他永遠在問我的第一句話就是:你團隊的積極性怎麼樣?』

這些年,張勇也在進步,他不斷的擴展視野廣泛交流,於是,在苟軼群看來,『他把自己打開了。』苟認為,張勇的學習能力和他的敏銳性就是支持海底撈持續成長的動力。

比如國際化這件事,如果他們不去美國,不見識小費制,張勇也想不出計件工資。張勇還曾跟高管們說,如果當年留在簡陽,沒來北京,就一定沒有現在的海底撈。同理,此時的海底撈必須走出國門,去見識、去對標、去平衡風險。

毫無疑問,張勇不是年少時就有『彼可取而代之』那種豪氣的人,他也沒有要把海底撈做成『偉大企業』的願景,張勇甚至認為這都是外界強加給他的,掙很多錢享受人生倒是更符合張勇的本心,『我最煩別人一見我就向我請教海底撈的管理之道。』張勇對《大陸企業家》說。如果上天讓張勇再選擇一次,如果有別的掙錢門道,張勇說他肯定不做餐飲,太累。要是能天天玩,陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌,大概真是張勇更美好的人生。

但是誰也不能否認,今天的海底撈仍舊是大陸餐飲業一個『現象級公司』,不管是不是騎虎難下,45歲的張勇還得繼續為海底撈籌謀。『我怕風停,我就摔死了。』說這話的時候,張勇有點悲壯。