今日人物/周鴻禕:要顛覆創業先裝孫子 踏踏實實做事情

針對投資,360公司董事長兼CEO周鴻禕認為,項目再好,如果人沒有投對,最終都是悲劇。

周鴻禕360公司(NYSE:QIHU)董事長兼CEO,是一位堅信『以產品改變世界』的企業家。首創了免費安全模式,並領導360一舉顛覆了傳統網路安全行業,也改變了整個大陸的網路市場格局。360公司於2011年3月30日在紐約證券交易所成功上市。今天,360擁有近六億電腦用戶,僅次於騰訊;而在搜索市場上,360已佔有30%以上的市場份額,僅次於百度。

根據新京報報導,周鴻禕2011年入選『富比世亞洲商界人物TOP10』,2015年被評為『大陸商業創新50人「企業創新者」』。從創業至今,周鴻禕一直是網路圈最富個性的企業家。有人評價他,『很強悍,屠殺型選手。戎馬生涯,腥風血雨。』在一系列『槍林彈雨』下,他徹底顛覆大陸安全產業,帶領360在紐交所成功上市,現在又殺入硬體市場,要顛覆手機行業。

6月10日,360公司董事長兼CEO周鴻禕作為『尋找大陸創客』的創業導師,在位於酒仙橋附近的360公司,接受了記者專訪。

對於網友的評價,周鴻禕認為這是在妖魔化他。『我提倡顛覆創業,但一直在強調要裝小狗,這樣大狗就不欺負你了。因為顛覆創業從來都不是一夜就完成的,需要很多探索。顛覆不是站出來特激動地向大公司宣戰,而是要用裝孫子的方式,最終把他們顛覆掉。』

每天花五六個小時和網友聊天

新京報:360已在美國上市,但你還保持創業狀態,經常在微博、微信裡面跟網友互動。為什麼這樣做?
周鴻禕:現在我的確會看很多私信,上微信也是為了認識更多人,看年輕人在談什麼。透過這種方式,能知道一線真正發生了什麼。這很重要,但會花很多時間。因為看手機時間長,會影響我的視力,脖子也會有問題,甚至會嚴重影響睡眠。

新京報:沒有試著讓其他人分擔這些工作?
周鴻禕:試過讓別人看完告訴我。但這就好比讓人把饅頭嚼了,再吐給我吃一樣。

新京報:每天會花多長時間做這個事情?
周鴻禕:一天可能有五六個小時吧。

新京報:你的精力還足夠支撐公司管理嗎?
周鴻禕:如果公司業務不多的話還可以,但現在業務有點多。未來我會在公司發揮兩個重要角色,一個是定戰略方向,二是搭班子,帶隊伍。我希望找到更多新合夥人,把公司很多業務拆分給他們管,未來可以獨立上市,這些合夥人也可以拿到股權。

新京報:你對合夥人的要求是什麼樣的?
周鴻禕:首先應該有創業夢想。有的人不具備足夠的資源,有的才能不是很全面,現在還不足以獨立創業,如果他很渴望創業,可以來做我的合作人,我有資源,有資金,有很多不錯的產品創意。第二,有很強的學習能力。第三,要有很好的開放合作心態,因為要成功一定需要跟很多人合作。第四能自我激勵,自我驅動。同樣一件事情,用打工的心態和用創業的心態做,效果完全不一樣。

企業大了,容易生病

新京報:有一篇關於創始人精神的文章,你轉了兩遍。你眼中的創始人精神是什麼樣的?
周鴻禕:不管是什麼職位,能把這個企業跟自己榮辱與共、休戚相關,對任何傷害企業利益的事都會反對,對任何能夠給這個企業增加價值的事情都會很努力,會很在意這個企業的產品。

新京報:從你的感受,公司變大會讓員工喪失創始人精神嗎?
周鴻禕:這點我的感受特別深刻。公司小的時候,即使是打工的,也會有責任心,會對事情負責。但公司大了以後,為了降低風險,要引入管理流程,實際上把企業裡的人際交互搞得非常複雜,最後你發現每個人都在做中間一小塊事情,慢慢就沒有人對全域負責了。大家會覺得這事不取決於我,就會喪失責任心,喪失推動力。每個人都沒有做,但合起來,企業就會生病。

新京報:解決大公司病,你找到好方法了嗎?
周鴻禕:我也不太知道有什麼管理方法。比如天天給員工洗腦、打雞血,我覺得很難。最簡單的方法就是把一條臃腫的大船,變成很多條快船,小則十幾人,多則一兩百人,圍繞一個產品,每個人都能感受到自己的責任。

新京報:在你心中,360現在是哪個發展階段?
周鴻禕:是需要一個二次創業的階段。任正非說過一句話:『把指揮權交給離炮聲最近的人』,就是說企業大了,形成官僚文化,不知道一線發生了什麼。根據流程層層上報,最後會貽誤戰機。我現在要把公司龐大的集團軍,變成很多特種小分隊,他們可以靈活創新,往前衝,大公司在後面,提供軍火掩護,空中支持。

看見誰造神,就有衝動把他拉下來

新京報:《周鴻禕的網路方法論》一書很受歡迎,你的方法論在行動網路時代還有效嗎?
周鴻禕:當然還有效了。而且現在你如果再去看我的書,你會發現在目前很多這種談『互聯網+』的書裡面我認為我寫的是最好的,為什麼?很多人把網路神話了,而我看見誰造神,就會有衝動把他拉下神壇,不論是個人還是理論。我做手機也是為了在這個行業裡把一些人從神壇上請下來。

所謂的網路思維,其實是一個長時期的東西,並不是網路發明的,只是大家做著做著無意中迎合了這條規律。我只是用最平實的話,把它表述出來。

新京報:大家都走一樣的路了,憑什麼這條路還會是一條成功的路?
周鴻禕:案例很難重複,但做事的方法可以重複。所以我講的不是成功學,而是一些根本性的思考方式。

新京報:這個方法有可能被你自己打破嗎?
周鴻禕:沒有。我的這個方法其實跟網路半點關係都沒有,其實是做事情的基本出發點,你總要先給別人做有價值的事情。或許你認為這些都是廢話,只是由於商業社會發展,這種初心很容易被丟掉,大家就做了很多華而不實的東西,然後透過包裝、廣告、管道賣出去,消費者買了以後就不會再買。這就違背了商業的本質,我講的都是商業最基本概念。

新京報:有人評價你的成功路徑,說你是擅長找對手,鬥爭能力強,屠殺型選手。別人成功靠從0到1,你靠把10做成1。現在總結,你過去創業成功最關鍵的要素是什麼?

周鴻禕:首先,我不認為我成功。其次,你採訪過我這麼多次,都這麼妖魔化我。我一直告訴創業者,要低調,悶聲發大財。我推薦的一本書叫《柔道戰略》,小公司跟大公司打,很重要的就是裝小狗,這樣大狗就不欺負你了。我從來不主動挑對手,但我們做的事情被大狗們發現了,大狗們來咬你,你能不反咬嗎。

新京報:之前你一直推崇顛覆性創業,其實你也是不贊成創業者一上來就做顛覆的事情?
周鴻禕:當然,顛覆是一個過程,不是一夜就顛覆了,需要很多探索。剛開始創業時不要關注對手,要關注用戶。等有實力的時候,再出手。另外,顛覆不是要站出來特激動地向大公司宣戰,宣布要幹掉他們,而是要用裝孫子的方式最終把他們顛覆掉。中間要踏踏實實地做很多事情。

新京報:什麼樣的創業者適合顛覆性創業?
周鴻禕:如果有機會,我認為每個創業者都應該做顛覆性創業。顛覆要麼是商業模式顛覆,可能是價格顛覆,要不就是用戶體驗顛覆。就像滴滴剛開始,也只是說為出租車服務,計程車公司沒有想到它的威脅,大家很高興接受了。有了足夠用戶量,它要做專車,計程車司機才意識到,這傢伙不是我的朋友,是掘墓人。所以我認為每個創業者還是應該想一想,如果不想去做顛覆,只是要做一個跟大公司差不多的事兒,這是永遠沒有機會的。你要麼去做一件新的事兒,要麼在一個已有的市場裡做一個顛覆性的事情,這是戰略。

投資應該先投人,然後是項目

新京報:除了做企業之外,360也在做投資。360資本目前投了多少項目?
周鴻禕:投了兩三百個項目,都比較偏早期,因為我個人比較喜歡扶植早期創業者。

新京報:你們的投資都集中在哪些領域?
周鴻禕:我在投資上稍微有一點任性,看到很多好玩兒的東西都會投。

新京報:到目前,你比較遺憾或者認為投錯了的項目是什麼?
周鴻禕:投錯的不少。投資嘛,總是有風險。失敗主要有這麼幾種情況,主要是創始人的胸懷、格局、人品。有的創業者人品有問題,為了賺錢做一些下三爛的事情。比如曾經有一個公司去做流氓軟體,劫持流量,後來我們把它給報案了。還有一些公司失敗,因為創始人太自負、太自我,別人的意見根本聽不進去。我就怕這種創業者,有些投他之前還顯得很謙虛,投完之後就不謙虛了,說什麼他都聽不進去,這種狀況下基本(企業)就開始死掉了。

新京報:你投資有方法論嗎?
周鴻禕:我認為投資應該投人,人是第一位,然後是項目。但我在投資上容易犯錯就是我個人比較關注產品,所以會習慣性先看項目。因為喜歡一個項目,我會發生『移情』,連帶著喜歡做這個項目的人,想像成這個事自己在做,我會做得多大多好,對創始人的缺點自動忽略,判斷會出現失誤。後來我發現,項目再好,如果人沒有投對,最終都是悲劇。

創業者要有合作精神

新京報:有很多投資者都遇到這種情況,投資到最後,雙方變成了敵人。你遇到過嗎,怎麼處理?
周鴻禕:有啊。天要下雨,娘要嫁人,投資人是弱勢群體,把錢投進去那錢就不聽你的了。儘管可以牽扯到條款,但你也沒精力去折騰。創業者有N多方案折騰投資人,比如打廣告偷偷把錢洗出去。對這種人,我最多上一次當唄,將來準備寫一篇文章,把這些禍害我的創業者列出來,相信這輩子不會再有人對他們投資了。

新京報:你不會真的這麼做吧?
周鴻禕:當然會了,我只是現在沒時間而已。我覺得要給大家給更多的創業者一個教訓,給更多投資人一個提醒。我可以把名字換掉,我覺得提供一些案例對大家還是有幫助的。

新京報:你這種個性,以後是否會給公司帶來一些麻煩?
周鴻禕:在傳統商業社會裡面有可能,但在這個網路時代,很多人都變成皇帝新裝裡的那個皇帝,其實沒穿衣服,每個人都有判斷力。在這個時代我認為無論企業和個人,都應該是做一個真實的人,那些裝的人,遲早會出問題的。另外,這是一個不需要神的時代,每個人都要適度自黑。無傷大雅的自黑,會讓用戶覺得你更加平易近人,瞬間就拉近距離感。