今日人物/Uber陸「一姐」:我們對專車新規非常期待

Uber大陸戰略負責人柳甄。

她叫柳甄,名片上寫的是『Uber大陸戰略負責人』。她是聯想集團創始人柳傳志的侄女,今(2015)年4月加盟Uber;而柳傳志的女兒柳青是滴滴快的總裁。

根據鳳凰網報導,從經歷判斷,柳甄大概是三十多歲,但她看起來只有二十多歲的樣子。她留著最簡單的披肩直髮,容貌清秀,看不出化妝的痕跡,身材纖瘦。被記者問到較尖銳的問題時,她會把長髮捋到一邊,甜甜一笑,露出兩個酒窩。這樣的親切笑容很容易讓人誤以為她還是個大學生;但她滴水不漏回答問題的方式,會提醒別人,在加入Uber大陸之前,她已經在美國矽谷當了十年律師。

柳甄作為Uber大陸的『一姐』,8月12日下午首次公開露面接受媒體群訪。人們對Uber大陸有著各種疑問:Uber大陸是『外資』還是『內資』?備受關注的融資是否順利?Uber與大陸政府的微妙關係到底如何?還有Uber如何看待競爭對手滴滴?包括鳳凰網在內的數家媒體,對柳甄進行了『軟磨硬泡』。

媒體此前對柳甄的報導很少。她說,自己在北京長大,高中時在美國待過,大學就讀於中國人民大學法學院。本科畢業後她赴美國加州伯克利法學院繼續學法律。後在美國矽谷的律師事務所工作,曾在2008年被派回國,代表矽谷的公司做過一些在大陸的投資。加入Uber前,她在美國矽谷做律師已近十年,主要做互聯網創業公司的法律諮詢。Uber創始人兼CEO卡蘭尼克(Travis Kalanick)就是她的客戶之一。

『以前做律師,一有時間就是想著什麼時間去休假。而這邊呢,我都沒有時間去想這個問題,』她笑說,Uber大陸目前的員工大概是200人左右,一半的員工可能都是最近兩三個月才上任的。

在採訪中,記者更想問『競爭』,而她更願意談『產品』。她一直強調『資料』,但在被問及訂單量、市場佔有率等問題時,她不願直接回答,理由是『資料是一直在變化的』。

被問到有關競爭對手的問題,她喜歡強調:『我們在大陸運營的17個城市中,大部分城市專車市場份額是第一』;她儘量避免直接提及競爭對手的名字——『競爭對手從來不是我們的標竿,也不是我們做經營策略和經營決定最重要的因素』;但在採訪的某一時刻,她頗為自豪地說:『我們在杭州做得就非常好,杭州還是快的、阿里的大本營呢。』

她一遍又一遍地說:Uber是個『本土公司』。從法律架構到伺服器、合作商,統統都在大陸。此前媒體對Uber融資情況猜測很多,她則重申『我們融資非常順利,具體情況我們會在合適時機公布』。她說,希望Uber是一個『低調做事、專注產品』的公司。

談戰略:『一直在產品上做減法』

記者:你是怎樣加入Uber的?
柳甄:我是今年4月份加入Uber的。但在此之前,我對Uber已經有很多瞭解。之前我在矽谷的一個事務所做了將近十年的律師,客戶大部分都是高科技公司,有一些是矽谷的,更多的是大陸的科技公司。Uber一直是我的客戶。所以之前我對Uber從2010年的成立及後來的發展、想做大陸市場的決心等方面,跟Uber的創始人卡蘭尼克都已經有了很深的溝通。

第一我對Uber比較瞭解;第二我是帶著一個創業者的熱情加入Uber的,想把國外一些先進的、優勢的東西帶入到大陸實現本土化。Uber大陸的目標是想成為一家由本土團隊運營的、有本土資本參與的、配合政府管理的、為大陸老百姓提供服務的企業。對於所有Uber大陸的員工和很多城市經理來說,我們是帶著一個創業的心、帶著主人翁的感情加入到這個公司的。

記者:你如何描述你對Uber的戰略理解?
柳甄:加入Uber大陸之後,我負責戰略方面的工作。我覺得如果想在大陸市場上佔有一席之地,一個技術公司最重要的第一是產品,第二是執行力。對於Uber而言,一直都在遵循著化繁為簡這樣一個原則。出行本身就是一個特別簡單的事情,所以我們一直在產品上做減法。

我們有這麼幾個事情是不做的:

第一是我們不做搶單。我們希望永遠是三、五分鐘之內有一輛車能夠到達你面前。如果是搶單,可能首先搶到單的司機未必是離你最近的司機。

第二是我們不做預訂,因為我們覺得預訂是個浪費。從司機端來講,本來一個小時可以在高效運轉下完成三四單,但是預訂狀態下只能完成一兩單,那麼他的效率就會降低。從乘客來講,如果一輛車能夠在三五分鐘之內到達你的面前,所有的預約都是沒有必要的。可能市場上確實有一些預約的需要,但是我們的產品是不做預約的。

第三,我們的介面上不設目的地。避免了從A點到B點很短就打不到車的可能性。我們希望做到的是三五分鐘之內不管你在什麼地方、什麼樣的天氣下、要去多遠的距離都能打到車。

第四,我們不會顯示附近所有的車輛。因為我們是派單。對於乘客來講,有多少車輛跟你沒有關係,我們只會顯示你身邊的空車輛。不管我顯示是一台車還是五台車,只要在五分鐘完成我最重要的使命就可以了。

第五,我們不做現金交易。對於Uber而言,就想專注地做一件事情:怎麼樣能夠讓一個人最高效、最經濟地從A點到B點,不管在任何時間、任何地點、去任何地方,都可以實現這個事情。

談產品:『不瞭解需求的多元化是一種盲目的多元化』

記者:你的競爭對手推出了快車、順風車,甚至推出了積分商城等各種產品,Uber會不會也考慮擴張產品種類?
柳甄:我們推出了多人拼車產品Uberpool。比如舊金山這樣的大城市,我們的Uberpool完成量已經達到了50%。它有什麼好處呢?它可以實現一輛車來完成兩個人從A點到B點的出行需要。我們大概算過,北京的一輛車的使用率是10%,而我們的多人拼車Uberpool推出之後,可以使一輛車的使用率上升到200%。對於乘客而言,可以更便宜,對於司機而言是收入的提高。

Uberpool在大陸已經進入了試運行階段。我們計劃9月底之前在所有運行Uber的城市都推出Uberpool。這個產品之後,我們的思路是怎麼做能夠再節約效益。比如我現在是兩個人拼車,那我接下來能不能三個人拼車?怎樣讓司機從A點到B點完成之後再去接C點的乘客?使這個等待期更短?

我們跟卡內基梅隆也有一些合作,在做無人駕駛。我們是希望能夠在現階段專注地把我們的產品做好。比如說麻省理工學院的『感知城市實驗室』(Senseable City Lab),它認為像多人拼車Uberpool這樣的系統會減少人民40%的出行歷程,更不用說提高整個社會的出行效率、減少碳排放、減少擁堵等方面的好處了。

記者:你如何看待產品多元化?產品單一化會不會增加風險?
柳甄:從商業模式上來說,出行其實就是一個很基本、很簡單的剛需,我們的產品會一直專注於人們的需求上。我們瞭解到目前大部分人的需求點不是在於我出了門坐不了公車車、坐不了地鐵,大部分人的需求是在我不想坐公共交通的時候、打不著車的時候或者說打車不方便的時候怎麼完成從A點到B點的出行。所以我們暫時會專注於滿足人們從A點到B點的需求。目前Uber對於大陸市場的專注點就是怎樣在5分鐘之內有一輛車到達你面前,實現你經濟、可靠的出行目的。我覺得不瞭解需求的多元化是一種盲目的多元化。

談架構:地方團隊有極大自主權

記者:Uber大陸目前的架構是怎樣的?
柳甄:產品不斷優化的同時,對於一個O2O公司來講,最重要的就是它的執行力。怎樣才能讓我們的執行力更高?這就是本土化中很重要的一點。比如我們的管理團隊。Uber不像一般的互聯網公司,它更多的是一個非中心的、城市化的管理團隊。目前我們在大陸有17個運行城市,每個城市裡都是由當地團隊來管理的。比如成都城市總經理原來是中國銀行裡的交易員,他現在回到了自己的家鄉,加入了我們的團隊。目前成都是大陸做得最好的城市之一;從完成的訂單數來講,也是全世界最好的城市之一。武漢的城市總經理,他也是從武漢長大、念書、工作的,後來出國留學,現在又回到了武漢。

Uber更像是一個工具,我給你最大限度的自主經營權。所以我們80%的經營決定全部是由當地總經理來完成的,比如說補貼、價格的設置,怎樣去找司機,怎樣去找乘客,做什麼樣的市場活動等,全部是由當地的團隊來決定的。所以說當地團隊的權限非常大。

我們負責什麼呢?我們作為Uber大陸的總部,甚至我們Uber美國更多的是像戰略投資人,我們負責提供基礎設施、工具、邊界條件,讓他們在這裡更好地為他們的城市服務。

我們的城市各有特點,比如說杭州你可以透過Uber一鍵叫搖櫓船,青島一鍵叫帆船……包括前一段時間我們做的霜淇淋活動,各地都不一樣,比如說重慶是麻辣味、深圳的亞歷山大等,這都是根據自己城市的特點來做的。我們完全是根據城市當地的需要來進行產品的匹配,這樣的產品才有靈活性、生命力和穿透力。

記者:按這種說法,Uber是一個『去中心化』的公司。這樣做的好處是什麼?
柳甄:對於我們來講,一個『複製性的打法』是非常重要的。就是你在每個城市都有很強的複製性。比如你怎麼打開一個新的城市,我們會進行總結,有一套固定的打法。我們是把所有城市的這些好的經驗總結出來,不斷更新我們的打法,把這些經驗工具化給到各個地方。

談本土化已取得網路資質

記者:在本土化方面,Uber還有什麼打算做的?
柳甄:比如說法律架構上,因為我們不同於Uber在全球各地的設置,我們Uber大陸是單獨來運作的,是做了一個獨立的網路公司架構。同時,我們的伺服器現在全部都在境內,資料也在境內。所以大家可以看到現在我們的產品反應速度比以前快多了,是因為我們的伺服器已經在大陸了。

同時,我們已經取得了網路有關的資質。所以我們希望法律結構方面、經營管理方面全部都做到本土化。畢竟這是我們在大陸成立的第二年,特別是對我們很多城市而言,可能是剛剛進入;比較早進入的上海可能是一年多的時間了。我們還是一個非常年輕的創業公司,本土化的過程中確實有做得不完美、不完善的地方,但是所有小夥伴們都在不斷努力,也希望我們不斷和合作夥伴一起攜手,爭取實現共贏。

比如說大家知道百度是我們戰略上、商業上的合作者,因為我們有百度地圖;比如說我們的支付方式是支付寶,還有跟永達汽車在做汽車的融資租賃,還有跟神州數位等這樣的國內品牌做智慧城市的打造。所以不管是資本層面還是商業層面,我們都在不斷尋找更多的本土企業來進行多維度的合作。 

記者:會不會因為Uber是一個跨國公司,在跟政府合作等方面會有很多的約束?
柳甄:一開始我就說了,我們是一個本土化的公司,所以沒有什麼太大的約束。

談競爭對手:『大陸的競爭對手是最值得尊敬的』

記者:你剛才說,在很多城市,Uber的市場佔有率是第一位的。是在哪些城市呢?
柳甄:像成都、杭州、廣州、深圳等。

記者:好像都是南方城市。
柳甄:北方城市有北京、青島。青島是上個月(7月)剛剛進去的。咱們就談一下競爭吧,首先呢,Uber在全世界各地都有競爭,一開始的時候美國也有一個競爭對手Lyft,當時對手的市場佔有率是比我們大的,但是現在已經遠遠勝出了。我們剛剛進倫敦的時候,也有Halo這樣的競爭對手;在印度、東南亞等每個市場都會有競爭對手。我覺得大陸的競爭對手是最值得尊敬的。

大陸的網路競爭一向特別激烈。但我覺得出行這個市場相對來說還是空白的,這個蛋糕足夠大。對於專車類的市場而言,才剛剛開始,這是一個長跑道。既然是長跑,後發力和持續力很重要,重要的是你有沒有跑長跑的技巧。

記者:技術層面,相比競爭對手,Uber的優勢是什麼?
柳甄:就拿剛才談的Uberpool來說,完全是一個動態的匹配,你出發點、目的地和中間上的乘客完全是動態的演算法。司機比原來多增加了20%的收入,乘客付出的費用少了50%,沒有補貼,什麼都沒有。

怎樣能在A點到B點的時候把乘客端的價格降下來?這就意味著有更多乘客願意打車,一個司機可以在每個小時裡多接兩個單,司機會更願意用這個平台,因為掙的錢更多。我覺得Uber的優勢在於專注和效率。同時呢,跟執行力也有很大的關係。

記者:Uber的劣勢是什麼?
柳甄:Uber現在只能說是一個混血的過程。Uber本土化的過程,最重要的是如何對當地的需求更瞭解。怎樣能更快瞭解城市的需要?從產品上、服務上能有更快反應?我覺得這是下一步發展中一個很重要的問題。

談政府關係:對新規『非常期待』

記者:現在有說法是即將要出台的新規可能會對外資不利,你怎麼看?
柳甄:我們對這個新規非常期待。甚至我把它認為是Uber本土化的一個里程碑。因為之前我們『黑著燈亂撞』的,現在有了準則之後,我們有了一個框架可以去摸著石頭過河了。另外呢,別的網路公司怎麼做,我們也會怎麼做,我們也一定會做到,ICP我們已經取得了。

記者:目前來看,新規是不允許私家車加入的,你怎麼看?
柳甄:我們可以等新規下來了之後再來討論。

記者:交通部制定這個新規的時候,有徵求你們的意見嗎?
柳甄:有。

記者:你有感覺到政府的監管在加緊嗎?
柳甄:沒有感覺。

記者:目前有一種說法,政府在『監管』問題上給專車找茬,但實質問題是政府也想在這個市場上分一杯羹。對此你們怎麼看?
柳甄:我沒有覺得政府要在這裡分一杯羹。這是一個新的行業,拉動了內需、鼓勵了就業,會創造更多稅收,這對政府來講是一件好事。所以我覺得政府會鼓勵的,我倒沒有覺得政府想在這裡分一杯羹。

記者:Uber跟政府有沒有常態化的溝通機制?有沒有達成一些實質性的進展?
柳甄:卡蘭尼克跟貴陽政府已經達成了一個全面的戰略合作協定,同時我們感覺到各個地方政府對於一個矽谷來的高科技企業——或者說從矽谷引入高科技的本土化企業——態度是支持的。

記者:Uber跟競爭對手相比,在政府關係上會不會弱一些?我聽說政府來開會的時候,Uber就不想去。
柳甄:沒有,我們現在每次都是被一起『約談』的,由不得我們不去。其實我們跟各地政府都有溝通。

談老闆:不會做影響Uber大陸發展的決定

記者:卡蘭尼克上次來大陸的時候接受採訪說:價格戰有一天是要結束的。你怎麼看?
柳甄:目前來講,我並沒有覺得我們是在打價格戰。進入每一個城市,相當於我是在開一個超市,我剛開的時候我要發一些優惠券給別人,名氣大了,來的顧客多了,我這個優惠券慢慢就取消了。

如果你看我們過去五年在每個城市的發展進程會發現,我們每個地方都是先投資,最後達到盈利。每個城市我怎麼來補貼、怎麼慢慢減補貼,減補貼的同時不影響司機活躍度和訂單數,而且會讓它慢慢地增長。   

記者:卡蘭尼克對你的期待是什麼?
柳甄:我跟他聊過這個問題,他的回答是側面的,不是說對我的期待,是對整個大陸的期待。他說我們不會做任何一個影響Uber在大陸市場成功的決定。就是說如果一個決定會影響Uber大陸的發展,我們就不去做,這就是最關鍵的。所有的決定都圍繞著這個前提。