今日人物/劉強東內部演講 剖析京東成功之道

劉強東。

京東集團CEO劉強東日前在內部做了一場演講。他認為,『傳統商業的價值和經濟規律完全適用於網路。』『任何一種網路商業模式,如果不能夠降低行業的交易成本,不能夠提升行業交易效率的話,那麼最後注定會失敗的。』

根據創業家報導,以下是演講實錄:

今天所有活下來的網路企業,都是給行業帶來成本的下降和效率的提升。京東涉足電商應該算是網路行業裡面比較晚的。2004年,大陸網路電商陣營已經很龐大,那時當當拿到C輪融資,卓越賣給了亞馬遜,易迅、淘寶等公司都已經成立。

此前我們做了六年傳統商業,帶著對傳統商業的思考進入了網路。做了12年,我發現網路並不是和傳統行業無關,傳統商業的價值和經濟規律完全適用於網路。

這段時間大陸經濟有下行壓力,再加上最近幾年網路很熱門,大量的傳統企業老闆紛紛找我合作,尤其是我們投資了永輝超市之後,有一大堆的超市找我們,希望能跟京東合作,他們說一定要和網路有關係。

我很好奇為什麼一定要和網路有關係?有個中歐的校友跟我說了實話,他們感覺跟網路接上關係,連豬都可以飛起來。

網路領域有個很普遍的說法,風來了,豬都會飛。我認為如果你是一頭豬的話,就兩種選擇,第一個選擇你使勁吃,使勁睡,抓緊最後的日子,享享福得了。

第二條路,你就每天少吃,多走路,鍛煉身體,把自己弄瘦一點兒,讓養你的人晚殺你幾天,你幹嘛非要飛起來?豬飛起來有什麼結果?你是頭豬,飛到天上去,是瘋狂了十幾秒,但摔下來死得更快。

我給大家講一個真實故事,去(2014)年年底有個網路公司業務模式發生變化,以前老的業務不想做了,老闆不想開除這些兄弟們,要賠償一筆錢,跟30多個兄弟們商量說,兄弟們,你們出去創業吧,我給你們投150萬人民幣。這幫兄弟真就信了,拿了150萬人民幣去創業了。

到今(2015)年3月份見面,本來以為這些兄弟和公司沒關係了,從此算是解套了,結果3月份兄弟們告訴他,已經拿到了A輪500萬美金的投資,他之前投的150萬占了70%的股,最近B輪融資追過來,估值2個億美金!

原來兄弟們在手機上做了個賣二手車的APP,我問賣了幾輛車,他告訴我最多只賣了兩輛車,還是員工自己買的。

十二年以來,我在網路經歷過三次行業谷底,最近一年正在經歷第三次行業谷底。整個大陸網路拿到5000萬美金融資的幾十家企業,估值超過10億美金,到今天沒有一家上市的,但在私募市場,估值過10億美金的企業,大陸已經超過50家企業。我認為,任何時候,行業一旦瘋狂的時候就會出問題。

網路沒有違背經濟規律,我們看到大陸網路行業發展到今天也就不到10家被記住。任何一個行業只要存在三家以上的巨頭,這個行業都不健康,全世界網路都是這樣,全世界網路第一名占了80%的利潤。

其他網路企業死掉了是什麼原因?我們也琢磨了很長時間。最後結論就是任何一種商業模式都要符合傳統經濟規律,所以我們對網路的看法,總結就是任何一種網路商業模式,如果不能夠降低行業的交易成本,不能夠提升行業交易效率的話,那麼最後注定會失敗的。

到今天大陸所有的網路企業,能夠連續五年市值超過50億美金,大概只有3家。如果能夠連續五年市值過2億美金以上的規模,也就十來家。如果把他們視為成功者的話,今天所有活下來的網路企業,都是給行業帶來成本的下降和效率的提升。電商就是能帶來便利,這種便利的背後,是交易成本的下降。是消費者對此付出更少的時間。

京東為什麼要自建物流?

那麼有人問,京東的價值是什麼?中高端消費者90%都在京東購物,家裡吃喝拉撒所有東西都在京東買,這就是我們客戶的習慣。京東的價值是品質保證,京東送貨快,價格便宜,這都是大家從消費者層面看。

我們做過六年傳統行業,所以我們做的電商跟純電商企業思路是不一樣的,此前當當、阿里都在做純網路模式,所謂輕資產模式,大家都說這種模式最聰明。而京東是重資產的模式,我們超過166個庫房,大陸全國2043個區縣,連三沙都有京東自營的品牌,有將近10萬員工。

京東為什麼這麼做?這背後真正的商業價值,不僅是考慮用戶體驗,而是我們看到了一個機會,大陸社會化物流成本奇高無比。2014年,國家公佈的社會化物流成本占GDP總值17.8%。

什麼意思?整個大陸製造業的利潤都沒有17.8%,而我們整個社會化物流行業成本17.8%,這個數字歐盟是7%到8%,日本是5%到6%,我們比歐美高出了10%。

為什麼?因為大陸的商品搬動次數太多。2007年設計京東商業模式的時候,我們發現了這裡有個巨大的機會,去中關村電腦城買電腦,當中要搬運五次。聯想不零售,它會找神州數位,神州數位不接觸終端用戶不零售,會找代理商代理,代理商不零售,會找櫃台零售。

電腦從聯想工廠搬出來之後,先搬到神州數位的庫房裡面,從神州數位的庫房再搬到北京市代理商的庫房裡,從北京代理商的庫房裡搬到經銷商庫房去,從經銷商庫房又分到每個櫃台的庫房裡,最後再賣給消費者。大家記住,每次商品的搬運都是需要成本的,都是有損耗的。

京東商城設計商業模式的時候,決定自建物流,堅持走自營為主的商業模式,我們就看到過去整個大陸商品平均搬運次數是五到七次,我們要減少一半以上的搬運次數,所以我們設計大陸全國物流體系的時候口號就是減少物品的搬運次數,這就是京東物流的願景。

京東商城的物流絕大部分電子產品跟廠商直接合作,從聯想的工廠大門生產出來,第二天就進了京東大陸全國的七大庫房,所以大家在京東商城買電腦到貨速度很快。

我們希望減少物品的搬運次數,目前京東內部在設計新的模式,我們的終極目標是只搬運兩次。當工廠還沒有生產出來的時候,我們就把客戶找到了,工廠出大門之後,不再經過京東的庫房,只經過京東物流直接送到消費者家裡,連庫房都不用去了。

所以京東商城的商業模式能不能成功要看我們能不能繼續降低成本,提升交易效率。我們上市了,大家可以看一下京東過去三年的財務報表,有兩組資料,京東比國美、蘇寧、沃爾瑪好很多。

第一組數字就是綜合費用率。整個京東集團綜合費用率12%左右,國美、蘇寧綜合費用率最高能達到18.7%。這意味著什麼?

意味著國美、蘇寧每賣100塊錢電器就要為此要付出18元的成本,而我們是12元錢。剩下來的6元多,京東一部分讓利給消費者,一部分讓利給製造廠商,京東希望大陸品牌廠商利潤能夠提上來,我們堅持認為只有大陸的品牌好了,京東商城才能更好。

2008年之前,京東的庫存很小,整個大陸家電行業的平均淨利潤不到2%,今天,整個大陸家電行業品牌廠商淨利率超過了5%,提高了兩倍多,消費者得到了實惠,製造商得到好處,這就是京東商城的價值,這就是京東的商業模式。

第二個數字,庫存周轉率。整個京東商城的商業模式就是圍繞著產品的效率,庫存周轉率是物流成本很重要的一部分。成本包含兩部分,一部分是直接搬運的成本,還有一個貨物存儲的時間,產品在庫房裡停留時間的成本比搬運成還要高。

對於電商和傳統零售商來說,衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率,也就是說每採購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。同樣去看國美、蘇寧的財報,他們的平均賬期是100多天,意味著家電廠商把一批貨給了它,要100多天之後才能拿到錢。

他們的庫存周轉天數大概是六七十天。而京東的庫存周轉天數只有30多天(京東2015年Q2財報顯示庫存周轉為35天),我們整個內部的運營效率跟傳統的零售行業相比,整整提高了一倍。這其實還是不可比的,因為傳統零售商的庫房管的SKU,也就是產品品種數大概只有1萬到5萬種,超過5萬種的很少。

但是京東今天在庫房管理的SKU數量,產品品種數已經超過了200萬種,是他們的七八十倍,甚至上百倍。就是說你的產品品種數量是它的100倍,但是你的庫存周轉率只用它一半的時間。我們看這兩組數字就知道,我們的供應鏈效率在行業裡面保持非常領先的地位。

我們從來不認為京東金融能顛覆傳統銀行

京東金融現已建立七大業務板塊,分別是供應鏈金融、消費金融、眾籌、財富管理、支付、保險,證券。陸續推出了京保貝、白條、京東錢包、小金庫、京小貸、權益類眾籌、股權眾籌、眾籌保險等創新產品以及京東眾創生態圈。

我們做京東金融,能不能夠成功?還是圍繞著成本和效率,如果我們金融跟傳統的金融機構相比,不能把金融的交易成本下降,不能把金融的效率提升,京東金融就沒有意義,無非用流量在行業裡面分一碗粥而已,有口飯吃,但價值有限。

基於此,我們推出供應鏈金融產品——『京保貝』和『京小貸』。首先,我們放款速度快,大家想貸款,只需要三分鐘就可以收到我們的現金。

其次,在還款方面,我們可以按日結算利息。你可以不斷地去貸,不斷地還,你甚至可以設置自動還款功能。整個貸款過程沒有信貸員,沒有任何分支機構,只要客戶同意,我們不需要簽任何紙質合同,我們透過資料分析,可以知道你的產品是在上升還是下降,我們甚至能算出來你的利潤是超出還是低於行業平均利潤。

京東白條也是如此,我在京東上買東西用的唯一支付方式就是京東白條,憑藉信用可以在京東先購物後付款,30天之內免息,綁定銀行卡能自動還款。普通信用卡最長免息期在50天,配合在一起,信用好的用戶就能享受最長80天的免息購物。京東白條讓信用產成價值拉動消費上漲,使用白條的用戶,消費提升了42%,這就行了,信用促進消費,讓大家敢花錢。

京東金融股權眾籌更是如此。在大眾創業、萬眾創新的國家政策之下,創業完全可以藉助網路、藉助共用經濟的趨勢,縮減更多的交易成本和資訊不對稱,讓創業的成功概率更大。

股權眾籌正是這樣一種模式,不僅能夠讓創業者更快的獲得融資,也能夠進一步籌人、籌智、籌資源。京東搭建的生態圈,是為了能讓這種模式發揮更大的作用。現在已經有非常多眾籌平台上的創業企業跟京東商城、京東到家、京東支付、京東保險等進行合作。

此外,創業企業之間也已經透過京東金融搭建的平台共建了社群,社群成員之間也相互合作,共創,孵化出了很多新的專案,得到了用戶和資本市場的認可。

這些孵化出來的新專案,反過來又可以透過京東股權眾籌和產品眾籌,進一步實現規模擴張和產品落地,一方面,促進了市場消費,另一方面,也拉動了社會就業。

目前,根據證監會的相關辦法,『股權眾籌』已經明確被定義為公開、小額、大眾的公募眾籌,因此京東金融東家平台回應號召改名成為『私募股權融資』。

東家平台在3月31日上線,截至目前已經累計為50多個創業企業融資,累計融資額超過5.5億元,平均融資率超過100%,目前已經是市場表現最好的平台。

我們從來不認為京東金融能顛覆傳統銀行,我們還是希望京東是銀行最好的合作夥伴,我們的錢都來自於銀行,我們跟銀行體系是共生的。

京東在農村的『3F戰略』

我是農民出身,在農村生活到18歲,所以我對農村的理解相對來說是比較深刻的。大陸有一個很大的產品區域倒掛,就是越富有的地方,產品和服務的價格反而越低;越貧窮的地方,產品和服務的價格反而越貴。西藏同樣一個衣服,同樣一個電子產品比北京要貴很多。

農村基礎設施條件薄弱,網路普及率低,物流不暢。農民以販賣農作物為生,農村的銷售基本是在線下完成,管道非常有限。很多時候,農產品賣不出去,甚至爛在田間地頭。不僅浪費了生產資源,農民的收入也降低了,於是,我們在農村推出3F戰略。

首先是工業品下鄉,我們希望能夠抹平城鄉產品和服務的價格差,讓每個農民花費最少的成本買到質量最優的原材料。經過大陸農業部認證的國家級種子基地只有3個,一粒真的種子從種子基地到農民手裡,中間隔了省種子站、縣種子站、鄉鎮種子站等,每家加價10%到20%,農民拿到手的價格就翻了很多倍。

所以我們希望能夠把種子、化肥、農藥等,利用京東完善的物流體系,從工廠送到田間,確保種子是真的,還為農民節約大量成本。

其次就是農民的金融,迄今為止,大陸農村的利率,兩分利、三分利是非常普遍的,而農民對金融的強需求與低收入是相衝突的。儘管近年來大陸農民的收入有質的提升,但因為農民的生活慣性問題,幾乎每個農民在一生當中都會有多次借債現象。

所以我們希望像京東白條一樣,透過大數據分析,直接給農民進行授信,你一分錢都不用給,先把種子化肥農藥拿回家播種去,賺了錢之後再連本帶利還回來,而且我們的利率低於他們平均借貸利率的一半。今天我們已為數十萬農民帶來了金融的服務,我們相信這有價值,有價值的事情就能夠成功。

第三就是Farm to Table(田間到餐桌),就是我們要做的生鮮。永輝超市用十幾年的時間在大陸建立了一套最好的生鮮供應鏈系統,直接從田間到餐桌,跟我們的戰略如出一轍,於是我們投資了永輝。以後我們可能會跟永輝共用一個供應鏈,一個線上銷售,一個線下銷售。

京東農村金融戰略是基於京東的農村電商,『3F』戰略的範疇涵蓋從農民把農產品生產出來並賣到城市,回籠資金後再從城市購買工業品、農資等物品,用於消費、理財和再投資,這是一個完整的農村經濟產業鏈,京東能提供完整的,針對農村全產業鏈的金融服務,加速、優化整個農村經濟鏈條的建設。

農民的生產、收購、加工、銷售等多個環節,會產生大量的資金需求。比如生產資料採購端,京東不僅利用自身管道為農民配送實惠的正品原料,還給農民提供賒銷、信貸等服務;

在農產品生產環節,京東為農民提供信貸、技術培訓等多元化服務;產品銷售端,京東利用管道優勢打開農產品銷路,透過信貸、眾籌等多種方式周轉資金,幫助農民和企業發展。

『京農貸』不用任何抵押就能申請,還能提供惠農貸款專享低息,最快當天就能放款。此外,京東金融還在籌備京東重慶小額貸款公司,更好地滿足農村信貸需求。

農資信貸領域的『先鋒京農貸』、農產品信貸領域的『仁壽京農貸』,分別滿足了農資購買環節的生產資料信貸需求,和農產品收購環節的農產品信貸需求。由於信用無法評估,農民難以從傳統金融機構獲得信用貸款。

面對這樣的問題,京東金融選擇和涉農機構合作,基於合作夥伴、電商平台等沉澱的大數據資訊,瞭解農民的信用水準,並給予相應的授信額度,從而控制風險。

這就是我的思路,圍繞京東集團做所有事情,我們過去12年做的所有事情,我們都問一個問題,我們做這件事情,有沒有利用網路工具,利用網路屬性,能不能把行業的交易成本下降?能不能帶來整個行業的交易效率提升?能,我們就做。不能,不管有多賺錢,我們都不做。