不同階段的創業公司 要怎樣搞年會?

不同階段的創業公司如何辦年會。

必須知道組織的階段和問題是什麼,找準病根才能下藥。我們辦了一個年會,公司幾百個人,包括幾乎所有的駐外同事,都到了安吉大年初一度假村,那裡有一個很大的廳,適合做活動還不貴。

根據創新工廠報導,總的說這個活動比較成功,駐外同事和總部同事因此有了很多互相的瞭解和理解,這成為互信的開始。大家開始理解對方的工作有多麼辛苦和複雜,也理解了我們在 做的事對客戶有多麼有意義。

公司現在的階段,是一年之內增加了50%的員工,很多都是新人,大家在不同的地區,互相不瞭解。我們所做的業務也比較新,很多人不理解。因此,我比較大膽,把原本的方案做了很大的修改甚至是推翻重來。包括:

把舞台做成被環抱的圓形,突出台上的演員。堅持不要文藝演出。堅持不要報業務資料,儘管資料很好,而是從演員口中說出資料。

堅持一線員工做主角。說實話,我自己辦過不少這樣的會議,也參加過不少會,這次是我露胳膊上程度最低的一次,也是我最牽心的一次。活動達到了目的,還形式內容不同,從員工發的朋友圈能看得出,他們覺得還不錯。

所以我想借這裡分享一下之前有過的一些想法,年會這事兒要怎麼做。

首先,公司幹嗎要開年會?

這是廢話,總結過去展望未來唄,而且別人家都開年會了,咱們怎麼也要搞一個對吧。

可是,都是搞年會,有去豪華遊但開完也就完了,有花費奢靡但流於形式,這樣的情況,就是錢白花了。我做Marketing出身,永遠想著一句話,錢不能白花。我必須知道為啥花錢,達到什麼目的,錢花沒花到刀刃上,受眾反饋如何。這是職業病,也是我看待很多問題的基礎邏輯。

那麼,企業辦年會,是一種組織行為。一個組織在一年的統一時間,做一件事,這會讓大家有比較強的組織歸屬感,讓大家透過之前的回顧和之後的展望,能凝聚組織。從企業主的角度說,一定是為了『以後更好』。 從這個角度說,只回顧過去,就是浪費,只展望未來,也是空談。

因此,進行組織行為,尤其是年會這樣的大型組織行為,就必須知道組織的階段和問題是什麼,找準病根才能下藥。 不同的企業階段,面臨的組織問題會很不同,所以也需要採取不同的組織行為方式,下面是我自己總結我經歷過的幾家公司的階段和方法。

企業初創階段:只有幾桿槍,通訊基本靠吼,每個人的秉性都很瞭解,但是常常處於找方向和快速試錯的結算,那麼這時候跟一群特別熟悉的人玩走心遊戲就沒意思了,而且形式感太強也不好,略正式就可以了。這時候透過輕鬆的環境持續強調使命願景,才是最重要最有價值的事情。

企業拓張階段:尤其是互聯網企業,這時候突然進了很多人,大家誰是誰都不知道,老員工開始抱怨自己沒了空間,開始抱怨不同行業的人進來之後通訊必須要靠郵件了,微信釘釘說過的話他們都可能不認了,團隊融合出現很大問題。往往部門之間的壁壘變得很高,員工互相不了解。這時候最好不要做文藝演出, 因為這樣的年會,只有那幾個咋咋呼呼的員工在high,其他人都不認識這是誰。

同時,永遠記住,春晚能記住的節目不超過3個,我們的文藝節目好不過春晚。春晚看的是內容,公司年會看的是『誰在演』。這不一樣。台上的人我都不認識,哪兒來的關注度。這樣的階段做文藝演出年會,結果只會導致手機耗電量劇增。相反,這時候透過一些形式讓大家建立互相瞭解,可以降低部門壁壘;這時候強調價值觀,可以統一行為方式;這時候樹立共同目標,可以同仇敵愾減 少內部矛盾。何樂不為。

企業穩定階段:人不增,業務不變。這時候內耗開始變大,每個人開始安逸。部門為了業績,開始逐步修高壁壘,讓溝通變得越來越難,效率開始變低。這時候組織行為應該做的,是讓大家感動於自己過去的努力,重新激發對目標的追求,讓大家往遠看的時候,眼前的矛盾就不糾結了。因此,可能禁止各自為政的開小年會,不建議文藝演出是好方法。

企業衰落階段:很正常的人心不穩,走的走留的留。這時候,花大錢讓大家吃吃喝喝,除了增加費用和打車費之外,第二天該怎麼樣還是怎麼樣。這個階段組織應該做的,其實是讓老員工重拾勇氣,讓新員工點燃創造力。這樣的年會就必須走心。

一句話就是,不同情況,需要做的事情不一樣,年會的形式也必須不一樣。如果每一年的年會都是同樣的形式同樣的內容,那一定有問題,甚至只有創始人的情懷了吧。文藝演出看起來是最不解決問題的方式之一。

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其次,年會怎麼解決問題?

上面的分析能看懂,下面的解決方式就很簡單了。我說說我認為年會的原則:

讓員工唱主角。員工天生和高管有距離感,而且不是每一個高管都有馬雲的演講能力和風采,那麼這麼多人大老遠的來,看一個他們心裡沒覺得多牛逼的不熟的人在台上叨逼叨,有意思麼?不光沒意思,你的目的一定達不到。所以,我強烈建議讓員工唱主角。即便員工沒有舞台經驗沒有長遠眼光,也沒關係,他比你真實,比你跟其他員工親近,這就夠了。就像我們做的,只是幫助員工修改故事的部分結構和措辭,就很好了。

坦誠,走心不催淚。我之前在的那個大公司,有幾回年會特別走心,大家都感動的稀裡嘩啦。後來每次都這個套路,大家就疲勞了,就成了看倪萍的主持,看魯豫的提問一樣,成了笑話。所以我說,坦誠是第一要務,走心可以,催淚就過了。讓一些人因為個別故事眼眶紅紅就可以了,抱頭痛哭真沒必要。而且,對人來說,抱頭痛哭並不能加深記憶。

可以形式感,但不要形式化。年會,特別需要形式感。這些形式感包括著裝、燈光音響、節奏、環節。但千萬不要做成形式化,就一定要如何如何,強迫員工照自己的邏輯做。這真沒必要。

樹立敵人和目標。一大堆人在一屋裡,團結他們的最好方法,就是告訴他們外面有狼。道理很簡單,需要利用的東西很多。我說的,不是編造一隻狼,而是強調外面有狼,就可以了。

好了,你用心,員工就走心,你形式感,員工就有記憶度。

第三,年會怎麼花小錢辦大事?

我可能永遠不會裝土豪,公司有多少錢我都不會那麼幹。

不要在地點和路費這些東西上花太多錢,員工認為這是公司應該花的,花50和5000的區別,不是對員工好還是不好,而是公司是不是土豪,這不合適。我們要的是員工覺得『公司好』和『公司對我好』,而不是『我們公司太壕了』。

年會小組剛開始的抽獎獎品有十幾萬,被我把整個環節砍掉了。因為這個階段,發給一個跟別人不怎麼認識的員工一部手機,影響了他而已,單人成本太高了。如果是穩定階段的大公司,互相認識,抽獎可以有效果,中獎的人還能被很多人羨慕和調侃。但人家調侃都不知道調侃的是誰的話,就沒必要花錢了。

在年會拍照點上多花些心思,在員工碰到的細節上多做些文章。就是花小錢辦大事。

和做策劃一樣,『情理之中,意料之外』的驚喜感,往往是錢買不來的。我們年會之後的聚餐,也是在同一個廳,我們堅持就在現成的椅子中間加上條桌,變成一個扇形的就會。酒店領班說,他幹了7年,頭一次看到這麼炫的。

第四,年會怎麼才叫好?

最簡單的評價標準,員工有沒有發朋友圈,發了什麼朋友圈,他的朋友怎麼說。

原因很多簡單,如果走心了,員工自然會發;如果形式有驚喜,員工自然會發;如果噁心了,員工也會發。因為他需要在朋友圈被認可被羨慕被點讚。只有那些平庸的年會,沒人搭理,錢白花。

最後,要勤於做復盤。分析得失,以後做得更好。 說完了,套路嗎?我不覺得。這叫技巧。